项目实施要点和管理要点10篇

篇一：项目实施要点和管理要点

　　项目实施主要要点

　　1.勘察设计实施要点

　　1.1勘察设计总体原则

　　设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。针对项目技术特点，制定如下思路和设计原则：

　　(1)

　　认真做好本项目工程技术方案符合要求，力求展示项目安全、高效、环保、美观等特点。

　　(2)

　　加强综合地勘工作，灵活设计，合理选用地质病害处治方案。

　　(3)

　　积极采用新技术、新结构、新材料和新工艺，合理控制工程造价。

　　(4)

　　设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。

　　(5)

　　设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。

　　(6)

　　设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。

　　1.2勘察设计方案

　　施工图勘察设计按四个步骤进行：准备工作—定测（详勘）外业—施工图设计—设计审查

　　图1.2-1施工图勘察设计步骤示意图

　　1.3勘察设计进度计划保障措施

　　(1)

　　进度控制的办法

　　项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划就是确定工总进度目标和分项进度目标,并编制其进度计划。控制是指在项目实施的全过程中,进行实际进度和计划进度的比较,当出现偏差时,及时采取措施调整。协调是指协调与工作进度有关的单位、部门和对组之间的进度关系。

　　(2)

　　进度控制的措施

　　本项目集涉及专业面较广、对专业人员业务素质要求高，同时工程在时间上的迫切性也增加项目管理的难度,对项目实施管理也提出了更高的要求。为此,项目组将作好充分准备,除了完善组织结构加强人员和设备配备,明确各职责及制定周密的实施计划,同时从以下几方面来保证对项目的管理：

　　1)

　　关键环节的管理

　　在项目实施中,通过加强对关键环节的管理来实现项目的管理。为保证本项目的顺利实施,我院将从外业勘测、调查启动之时，严格按照程序进行设计，确保本项目的需求能够得到满足。

　　2)

　　项目分阶段管理

　　项目实施按照阶段来划分,可以划分为多个阶段。因此,对项的管理可以通过明确各个阶段的任务分配及目标管理来实现对项的管理,从而高效、优质地完成设计任务。

　　(3)

　　具体措施

　　1)

　　加强与业主单位及相关部门的沟通和协商。加强事先沟通,免重大方案变更。

　　2)

　　根据深化设计的进度要求,安排各项深化设计工作的进度计划,保证及时提交设计成果。

　　3)

　　定期对设计进度监测,使进度始终在计划的控制之内。

　　4)

　　管理人员和专业设计人员一步安排到位,加强技术人员和设备的调配和技术协调。

　　5)

　　根据以往经验,施工图设计往往影响设计工期。本项目将加大人员力量的投入,加强图纸设计工作的管理。

　　6)

　　进一步做好做细致的设计工作,在设计中从各角度科学安排工作进度,详细制订设计工作计划并严格按照计划进行,加强各专业间的工序、工作时间交接,不因设计不合理或了解不全面而造成重复设计工作,在控制好咨询与设计成果质量的同时达到加快设计进度。

　　2.采购实施要点

　　采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。

　　2.1项目采购人工时的预算和考核

　　(1)

　　准备期

　　在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。

　　(2)

　　估算

　　当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。

　　(3)

　　校准预算

　　采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。

　　(4)

　　对项目采购人员进行考评

　　通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。

　　2.2资源供应商的管理

　　基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意：

　　(1)

　　与供应商建立直接的战略伙伴关系

　　对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使

　　采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。

　　在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。

　　(2)

　　供应商行为的绩效管理

　　对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。

　　(3)

　　合理选择供应商

　　供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。

　　(4)

　　选择供应商的数量。

　　供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量

　　上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选3～4家供应商为宜。

　　选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。

　　在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

　　2.3有效地利用组织环境

　　充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。

　　为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。

　　改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。

　　2.4多项目检验监造催交统筹

　　要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。

　　检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。

　　要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。

　　2.5现场仓库管理

　　在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。

　　2.6采购合同、文件的控制

　　在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。

　　对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。

　　2.7建立采购管理的全流程概念

　　整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。

　　3.施工实施要点

　　(1)

　　工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。

　　(2)

　　施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。

　　(3)

　　施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。

　　(4)

　　当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。

　　(5)

　　工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》。

　　(6)

　　施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。

　　(7)

　　施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。

　　(8)

　　施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制。

　　(9)

　　施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。

　　(10)

　　当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。

　　(11)

　　项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

　　(12)

　　(13)

　　(14)

　　施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关

　　键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。

　　施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。

　　(15)

　　施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。

　　(16)

　　施

　　(17)

　　(18)

　　施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及工状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。

　　施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，(19)

　　(20)

　　(21)

　　制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。

　　施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。

　　（16）施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。

　　(22)

　　项目部应组织施工成员单位按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查

　　(23)

　　当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。

　　(24)

　　项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。

　　(25)

　　项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工发生。

　　(26)

　　施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。

　　(27)

　　施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。

　　(28)

　　本联合投标体在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。

　　(29)

　　(30)

　　施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。

　　当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。

　　(31)

　　项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。

　　(32)

　　项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。

　　(33)

　　项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。

　　(34)

　　项目部应建立施工现场卫生防疫管理责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。

　　(35)

　　当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或救护管理，防止事故不良影响的扩大。

　　(36)

　　项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。

　　(37)

　　对业主方提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。

　　(38)

　　施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。

　　4.试运行实施要点

　　(1)

　　项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。

　　(2)

　　项目试运行管理由施工负责人负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。

　　(3)

　　根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。

　　(4)

　　施工负责人应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。

　　(5)

　　试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。

　　(6)

　　根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。

　　(7)

　　依据合同，施工负责人应负责组织编制试运行方案。

　　(8)

　　项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

　　(9)

　　施工负责人应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排情况。

　　(10)

　　施工负责人应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。

　　(11)

　　合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，施工负责人及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。

　　(12)

　　合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。

　　(13)

　　建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。

　　(14)

　　在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。

　　(15)

　　(16)

　　(17)

　　保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。

　　保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。

　　公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。

　　(18)

　　工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。

篇二：项目实施要点和管理要点

　　项目管理要点

　　四）项目管理要点

　　1.合同管理要点

　　1)合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

　　2)项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》

　　及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改

　　和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。

　　3)项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职

　　责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合

　　同规定目标和任务的实现。

　　4)项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。5)总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任

　　何变更，均应按程序规定举行书面签认，并成为合同的组成部分。6)项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。

　　7)项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理

　　合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。

　　8)何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。9)总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部

　　分。

　　10)项目部合同文件管理应符合下列要求：

　　a)明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规

　　定举行合同文件管理。

　　b)合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报

　　告、图纸资料、尺度规范及相关法规等及时举行搜集、整理和归档。

　　c)制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失

　　密，并方便利用。

　　d)合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作。

　　以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。

　　11)合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并

　　提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。

　　12)合同管理人员确认合同约定的“缺陷通知期限”已满并完成了缺陷修补工作

　　时，按规定审批后，及时向业主方发出书面通知，要求业主方组织核定工程

　　最终结算及签发合同项目“履约证书”（或合同项目验收证书），使合同达到

　　关闭状态。

　　13)试运行结束后，项目部应会同公司合同管理部门按规定进行总结评价。2.资源管理要点

　　1)项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其它

　　目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

　　2)项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。3)项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用，通过组织规划、人员招募、团队开发，建立高效率的项目团队，以达到项目预定的质量、进度、费用、安全等目标。

　　4)项目部应根据项目特点和项目实施计划的要求，体例人力资源需求和利用计

　　划，经公司批准后合理配置项目相关人力资源。项目部应根据市场经济和价

　　值规律，以及企业的人力资源成本评价机制，对项目人力资源进行人力动态

　　平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。

　　5)项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。

　　6)项目的设备材料，一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式。对于项

　　目部自行采购的设备材料应遵守“采购实施要点”的要求。项目部应加强对

　　分包商供应的设备材料的控制。

　　7)项目部对拟进场的工程设备材料举行检修，进场的设备材料必须做到质量合

　　格，资料齐全、准确。

　　8)项目部应体例设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管

　　理制度，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。9)项目实施过程中所需各种机具可以采取公司调配、租赁、购买、分包商自带

　　等多种方式。项目部在企业授权范围内，应尽大概的利用当地社会资源，提

　　高机具管理的经济性。

　　10)项目部应体例项目机具需求和利用计划报公司审批，对于进入施工现场的机

　　具应进行安装验收，保持性能、状态完好并做到资料齐全准确。

　　11)项目部应做好进入现场机具的利用与统一管理工作，切实推行工程机具报验

　　程序。进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严

　　格按照操作规范作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。12)项目部应执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计

　　划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。13)项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管

　　理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动

　　举行全过程、全方位的管理，并最终实现合同规定的各项技术目标。14)项目部应充分运用公司的各种知识产权，同时依照企业有关规定，完善项目

　　所涉及知识产权的保护和管理。

　　15)公司鼓励项目接纳新技术，施展技术价值。

　　16)项目部应对项目实施过程中的资金流举行管理，制定资金管理目标和资金管

　　理计划，制定保证收入、控制支出、降低本钱、提防资金风险等措施。17)项目部应建立各种资金管理规章制度，上报公司财务部门审批后实施，并接

　　受财务部门的监督、检查和控制。

　　18)项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计

　　划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用

　　款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。19)项目部应根据合同的约定向业主方申报各类各期的工程款结算材料和财务

　　报告，及时收取工程价款。

　　20)项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析，进行

　　计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平、提高

　　资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平。

　　21)项目部应根据公司财务制度，定期（一般为每月）将各项财务收支的实际数

　　额与计划数额举行比较，对未完成收入计划和超出计划的开支举行分析，查

　　明原因，提出改进措施，向公司财务部门提出项目财务收支报告。22)项目竣工后，项目部应对项目进行经济效益和成本分析，上报公司主管部门。3.质量控制要点

　　一、质量保证体系

　　在本工程施工中，我公司将继续严格遵循“以人为本，诚信守法，创新品牌，追求卓越”的质量方针，坚持“开拓进取、团结拼搏、敬业守信、优质高效”的企业精神，加强工程质量的预控及监督。我公司通过GB/T—ISO9001质量保证体系认证多年，从产品原材料采购，施工过程到交付均严格按照质量保证手册、程序文件及《作业指导书》等ISO9000质量标准运行。

　　二、质量保证措施

　　根据质量保证体系，建立岗亭义务制和质量监督制度，明确分工职责，落实施工质量控制义务，各负其责。根据现场质量体系结构要素构成和项目施工管理的需要，由公司效劳和控制，形成由项目经理领导、技术负责人构造实施的质量保证体系。现场各专业小班子举行中央控制，各专业质检员、班组质检员举行现场搜检和监督，形成横向从结构、装修、防水到机电等各个专业项目，纵向从项目经理到施工班组的质量管理网络，从而形成项目经理部管理层到功课班组的现场质量管理职能体系，从构造上保证了质量目标的实现。

　　我们的质量管理工作指导思想是：全面对接市场，实施“精品工程”战略，这在公司以往工程中得到了充分体现。

　　1、过程质量执行程

　　方

　　案

　　分歧格分歧格分歧格分歧格

　　审

　　批

　　技

　　术

　　交

　　底

　　三

　　工

　　序

　　操

　　作

　　监

　　理

　　工

　　程

　　师

　　初

　　验

　　监

　　理

　　工

　　程

　　师

　　复

　　验

　　业

　　主

　　监

　　理

　　认

　　可

　　进

　　入

　　下

　　道

　　工

　　序

　　质量保证程序+689方案

　　基本要素质量

　　经审批方可实施

　　基本要素质量

　　原材料半成品检验

　　按工艺尺度要求

　　检测合格方可使用

　　实施中优化总结

　　执行岗位责任制

　　技术资料保证

　　熟悉图纸

　　周检维修保养

　　工作质量

　　方案保证

　　人员要素保证

　　原材料质量保证

　　操纵过程保证

　　机具保证

　　产

　　品

　　维

　　修

　　保

　　证人员

　　材料

　　操作

　　机具

　　三、质量控制的主要环节

　　1、加大对设计工作的协调力度

　　只有图纸的深度和设计的质量达到完善的程度，才能为施工提供切实可行的依据，并可减少设计修改和不必要的返工。因此，我们必须重视图纸会审,积极主动地与设计单位进行协调、沟通和配合，以避免各专业的衔接不到位和产生矛盾。为施工单位提供充分详细的施工依据，确保工程质量和进度。2、材料设备的选型及其质量标准、档次的确定

　　1）首先按照业主、设计和规范的要求，确定其质量标准、档次。

　　2）其次是严格样品报批制度，通过业主、监理公司、设计单位的实际评价，确定最优的选择意见。

　　3）严格依照设计参数尺度、样板或样品举行选型和采购。

　　4）对材料设备采购、加工、运输举行过程跟踪控制。

　　5）对进入现场的材料、设备质量举行最终控制，达不到质量尺度的一律不能用在工程上。

　　3、施工现场质量管理和实时控制

　　为实现质量目标，在现场质量管理和实施方面将采取以下质量保证措施。

　　1）项目经理部建立完善的质量责任制，分解质量目标，按创优的具体质量要求，按单位工程、分部工程、分项工程、施工工序进行层层分解，把质量责任落实到每一层。

　　2）制定切实可行的各项管理制度，包括图纸会审和技术交底制度；现场质量管理制度；装修材料样品制；施工样板制；工序管理制度；内业资料管理制度；质量会诊制度等，并严格贯彻实施。

　　3）严格质量程序化管理，包括：项目质量计划、文件和资料控制程序、物资管理程序、产品标识和可追溯程序、过程控制程序、检验试验程序、不合格控制程序、纠正和预防措施程序、质量记录程序等，以严格的程序规范各项质量管理工作。

　　4）强化质量过程控制，包括：过程控制计划、质量检验计划、验收质量控制实施细则、分承包方过程质量管理程序、过程标识制度、特殊（重要）工序质量控制计划、月度预控计划、月质量报表、质量分析报告、成品保护、新材料、新工艺质量控制程序、总结等。

　　5）实施过程中，严格实行样板制、三检制，实行三级检查制度；达不到标准要求的工序彻底返工，决不留情。

　　6）加强对原材料进场检修和试验的质量控制，加强施工过程的质量搜检和试验的质量控制，认真执行工艺尺度和操纵规程，进一步提高工程质量的稳定性，保证明现质量目标的所有因素都处于受控状态。

　　7）协助业主、监理公司、设计单位和相关的政府质量监督部门，完成对工程的检修、试验和核验工作。

　　8）通过工序质量控制，实现分部、分项工程的质量控制，通过火部、分项工程的质量控制，保证单位工程的质量目标的实现。

　　四、钢结构分项工程质量保证措施

　　由于工程跨度大，要求精度高，因此从施工开始到竣工，必须建立严密的质量管理制度．对每道工序进行严格检查、检

　　测、作好记录，层层把关，从而保证工程一次成优，为此我们制定如下措施：

　　本工程质量目标为：消除质量通病，确保优良，争创优质．

　　实行项目经理负责制，项目经理部的工作者作全面执行总公司质量方针．

　　严格执行质量控制系统的否决权，严格按质量尺度搜检，监督及验收，确保各项工程质量达到内控尺度．

　　认真作好职工的岗位技能培训工作，提高工人的质量意识，及专业技术水平．

　　严格按施工图纸施工，并在施工前加强施工图纸的汇审工作，力争在施工前把问题提前解决．

　　现场要严格对坐标、轴线，标高的测量与复测，复核工作，及时校对施工中的各数据，并做具体记录。

　　加强原材料，半成品，构件的质检和管理，严格按标准，规定要求验收并有详细记录。

　　胎具搜检：每种规格制造完成后，应及时对胎具举行搜检，每种杆件制造样板，样板焊接搜检合格后方可批量加工。

　　9）杆件的下料控制：杆件下料前应举行调直，使之在允许误差之内，由械床下料，坡口30度.

　　10）检测仪器：需经专业部门检测合格放样下料要经检测核对的钢尺，设专业定位抄测人员。

　　11）超声波检测：每种杆件需经超声波检测，并做好记录。

　　12）部分项工程要有措施、标准，有落实，有检查，确保各项工程达到质量标准。

　　13）严格操作岗位责任制，主要工种实行挂牌制，分项工程做样板，然后大面积施工，设专人负责现场计量及检测工作。

　　严格三检制，（班组的自检，互检，联检）并在每项分部工程施工后要及时时组织质量评定工作，做到不漏项：

　　加强指挥，尽量避免遗漏，返工，确保工程质量一次成优．

　　4.进度控制要点

　　施工进度计划是在施工过程中的一个重要指标，而其体例的先进性、合理性将直接影响到整个施工的全过程，在本章内我们将充分会商在我们所提出的总进度计划中若何来完成及完成的大概属于举行科学的分析，具体分析以下五个方面举行论述：

　　4.1施工进度计划说明

　　本工程在施工进度计划的安排上凸起在保证工程质量、工程安全的条件下达到最快。我们在施工进度计划的安排上已充分斟酌了各方面的因素，并根据我们现在所相识的工程特点、现场情形、社会环境等后，在施工总进度安排上，我们将以499日历天和532日历天完本钱工程的施工任务。

　　4.2施工进度计划分析

　　本工程我们在安排施工总进度计划时，斟酌用499日历天和532日历天完成合同界定范围内的所有施工任务。我们同时亦对各节点施工工期提出了较高的要求。根据我们公司以往的施工经验，在这些节点工期内完成各自的施工任务是完整大概并且是肯定能达到的。在工程施工时可以举行施工区、流水段的划分，在各施工段内对施工工序举行穿插。如钢筋工程与模板工程在统一结构层的施工工序的穿插；主体达到一定层数后与内装修同步施工；内装修与水电安装的施工工序的穿插等等，以达到我们所提出的施工总进度计划。在主体结构施工阶段，我们同样对各个施工段各工序举行适当的穿插。

　　4.3施工进度计划

　　4.3.1施工枢纽线路

　　施工总进度计划是整个施工过程的总控制计划，其他所有的施工计划均要满足其编制的节点，具有指导、规范其他各级计划的作用。

　　4.3.2计划开、竣工日期和各主要节点完工日期

　　1.计划开、完工日期

　　根据招标文件的要求，并考虑具体的因素，本工程计划的工期200天，完工时间为2017年10月15日。

　　2.各节点控制日期

　　4.4施工进度计划管理

　　四级管理是指总进度计划管理、阶段性进度计划管理、月进度计划管理、周进度计划管理，并以周计划作为实施性计划，在确保周计划按时完成的前提下，保证月计划完成，阶段性计划，直至总进度计划的完成。同时为确保其它分包单位的施工进度能满足总进度的要求，我司将从整体上进行计划控制管理，其管理形式将采用三级管理，以月为最小单位进行总体控制，并为确保分包商的按期完成，提供必须的配合和协作。

　　施工进度计划的控制结果，作为我公司对项目的重点考核指标以月度进行全面检查，并与经济收入相挂钩的手段，以确保工期按各节点要求准时完工或提前完工。同时明确项目经理主管并落实计划的实施，项目施工员主管与落实周计划的实施，各工长主管并落实日计划的实施，项目经理对整个过程的施工进度计划，特别是阶段性计划进行总控制。

　　在主管生产的项目

　　经理领导下，XXX划落实到每天，由

　　套用劳

　　动定额

　　算出工

　　计算工程

　　计算工程量

　　施工总进度计划

　　阶段性施工进度计划

　　编制月进度计划

　　月计划审提出意见及问

　　确定月进度计划

　　体例周进度计划

　　XXX劳动力总数

　　解决工长提出

　　确定周进度计划

　　体例专业工程日计

　　实施

　　项目经理、技术负

　　责人、预算员进行

　　追查原因

　　处理解决

　　施工进度计划管理流程图

　　发觉问题，调解4.5确保工期的技术构造措施

　　4.5.1计划措施的保证

　　采用施工进度总计划与月、周计划相结合的各级网络计划进行施工进度计划的控制与管理。在施工生产中抓主导工序、抓关键矛盾，组织流水交叉，安排合理的施工程序，做好劳动组织调动和协调工作，通过施工网络节点控制目标的实现，来保证各控制点工期目标的实现，从而进一步通过各级控制点工期的实现来确保工期控制进度计划的实现。

　　1.项目部根据施工进度计划要求，认真做好月、旬、周的材料、机具需要量计划，紧俏产品提早订货，及时安排材料、机具进场。

　　2.认真进行工期计划交底，并将短期进度要求在宣传栏中予以公布，明确提前或延误工期的奖罚办法，各工序各班组都有明确的施工期限和责任范围。

　　3.各分管施工员及时落实各项施工准备工作，详细记录各作业班组施工进度情况、工人出勤情况和工作条件，以日报表形式报至内业施工员和项目经理，由内业施工员进行汇总并在实际进度一览表中予以标记。

　　4.加强施工现场调度工作，项目经理每周作一次施工进度定期检查，组织班组长以上的管理人员例会，听取班组长及各专业施工员对施工进度情况的汇报和施工现场存在的问题，合理调整施工工作面、施工顺序和施工机械使用，当场审议各班的进度情况，当场兑现奖罚措施。

　　5.根据施工过程的具体性和施工进度计划要求，检查进度滞后工序与计划主导工序的影响情况，重新调整进度计划或采取工种支援等办法调整施工力量，以保证关键线路上各工序按计划的持续时间完成，从而保证工程竣工期限，实现工期控制目标。

　　6.精心安排工序搭接，构造有节拍流水施工，主体结构分段举行施工，实现工序的搭接，为各工种赶工施工供给必须的工作面。

　　7.办理建材运输特别通行证，保证材料运输的畅通无阻。

　　4.5.2组织措施的保证

　　1.实行项目经理负责制：公司对本工程实行指令性的计划目标—必须保证工期，扩大公司信誉和影响。公司对项目经理实行工期考核奖罚制。

　　2.根据建设单位要求或工期定额规定，对施工合同上已定的工期实行奖罚制度，明确奖罚数额或百分比，做到奖罚分明。

　　3.组织和健全施工生产管理班子，在抓好质量，安全和材料供应的基础上，更要抓好施工进度，做到进度与质量并进。对高标准、严要求的工程，还是要工期服从质量。

　　4.5.3协调措施的保证

　　1.项目经理部与建设单位、监理单位、设计单位紧密配合，统一领导施工队伍，统一协调各专业单位的关系，对工程进度、质量、安全全面负责，从组织上保证总进度的实现。

　　2.坚决贯彻企业的计划管理，以竣工入住为目标，以方案中的总进度为基础，计划为龙头，实行长计划、短安排，通过季、月、旬计划的布置和实施，强化动态管理，加强调剂职能，维护计划的庄重性，实现按期完成竣工的目标。

　　3.认真做好施工准备工作，按计划组织人员、材料、施工机具进场，搞好各项临建设施，为顺利施工创造条件。

　　4.按程序构造文明施工，强化生产调剂，协调好土建、安装和粉饰的交叉功课和流水施工。施工期间，各工种协调配合有条不紊，设立主要形象进度控制点，接纳网络计划跟踪技术和动态管理办法，保持日平衡、周调剂，保证计划实施。

　　5.为确保工程进度，各安装专业工种服从项目经理部安排，做到统一协调，结构预埋阶段配合土建及时做好预埋工作。装

　　修阶段，土建施工和安装工程施工依照“五进五出”交叉功课法紧密配合施工。

　　4.5.4生产制度的保证

　　1.分公司对下属工程实行不定期检查、中间验收和竣工验收，每月检查一次工程进度，必要时召开施工进度协调会。

　　2.项目负责人，管理班子(包括各工种班组长)每周不少于一次生产协调会，协调好各工种、工序之间衔接，确保工程进度，不发生窝工，使工程进度按计划完成。

　　3.对各生产班组实行产值考核制度，推行施工任务单和分工义务制，对按计划完成，提前或推迟实行奖罚制度，促使工期按计划竣工。

　　8.5.5赶工措施的保证

　　1.工程开工前或在原施工构造设计基础上首先斟酌和安排施工总进度计划或施工总网络图表。

　　2.按总进度计划，每月编制月生产计划，并进行严格控制、检查、督促和对照。

　　3.各工种班组按月计划要求，排列按排周旬生产日程打算，以旬保月，以月保季的计划。

　　4.加强机械投入和周转材料投入

　　因本工程工作量大，加强机械设备和周转材料的投入，直接关系到整个工程的实施。公司将调配满足本工程进度计划要求的机械进场，加强材料采购计划，提前订货，及时到位。

　　5.充分利用空间作业，加班加点实行科学施工现代化管理方法，实行弹性的工作时间，充分利用加班加点作业，提高工作效率，加快施工速度。

　　6.采用分块齐头并进和提前插入相结合，各工种之间做到提前穿插，按进度及时插入，提前进行结构中间验收，提前提供安装和装饰工作条件。

　　7.节假日不苏息，加班功课。

　　8.混凝土的浇筑安排在晚上进行浇筑。

　　9.由于特殊原因造成工期滞后时，将采用加大投入劳动力及加班加点的方式，将进度调整过来。

　　10.加大劳动力投入，并加大机械设备投入，减少劳动强度。

　　11.选择科学合理的方案，安排切实可行的施工顺序

　　4.5.6技术措施保证

　　先进、科学的施工方案，合理周密的施工顺序是确保施工进度的关键，根据本工程结构特点，本工程划分施工区块，分别组织管理，以土建为主，带动水电安装工程同步上升。以主

　　体结构为主导工序，水电、装修施工实行平面流水立体交叉作业。

　　5.工程成本控制要点

　　5.1工程本钱控制措施

　　1组织措施

　　经理责任制。落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制成本控制工作计划和详细工作流程图。

　　在本项目中，由项目经理实行经济义务制度，施工员依据有关文件、合同、施工构造设计、公司内部台班价格等做好各自的施工本钱计划，由预算人员做好施工员的本钱计划的核算。

　　2技术措施

　　在施工中采取技术措施对工程造价控制是必不可少的措施，对一个施工项目能提出不同的施工技术方案，然后对不同的技术施工方案进行以经济的技术分析比较，采取最优方法进行施工。

　　3经济措施

　　在体例施工本钱计划时，要对管理目标提出风险分析，并针对不同的风险制定不同的提防措施，定时动态比较项目投资

　　和实际值和计划值，严格控制和审核各项费用的支出，及对节约本钱的奖励措施。

　　4合同措施

　　本钱控制管理以合同为依据，以是我们保持按合同任事，对已完的合格工程举行计量，及时向监理部门和建设单位报月工程完成量。出格是隐蔽工程，这就要求现场在施工过程中，要请监理全程旁站管理，其中涉及本钱核算的主要内容就是注浆量、台班、野生等工程量要及时请监理签证确认，以确保在桩基施工环节上的本钱控制。

　　5.2降低成本措施

　　1.认真会审图纸，积极提出修改意见。加强合同预算管理，增创工程预算收入。

　　2.对土建、水卫、电气等工程进行一体化统筹安排，选择最佳的施工组织方式、交叉施工程序安排，减少交叉施工和工序交替的次数，缩短各道工序的时间，优化设计施工方案，采取先进的施工工艺和方法，有效地降低工程成本，对各安装专业实行统一布线、布管施工方案。

　　3.实行项目成本核算制度及责任承包。施工前对工程项目进行成本管理，运用定量和定性分析方法对未来成本做出科学估计，进行预控，选择最佳方案，合理组织施工。

　　4.根据材料需用量计划，挑选合格的材料供应方，确保材料质高价低，按用料时间进场。建立材料用量台帐，根据耗费定额，限额领料，集中管理减少浪费。认真清点周转材料进出，及时回收，妥善保管，定时进场及退场，节流租费。合理规划施工现场平面布置，减少二次搬运，节流野生。

　　5.建立钢筋统一加工场地，统一管理，合理配料，提高用材率。建立回收小组，专门负责回收零散材料，回收利用。

　　6.投入先进高效的机械设备，加强机械维修保养及工序施工协调，提高功课率，保证进度，节流费用。

　　5.3合同管理措施

　　合同管理涉及内容多，在本工程内有与建设单位合同、与分包单位合同，出格是与分包单位合同，由于涉及到许多专业分包及二次精装修，要求合同管理必须有专职人员去管理，以是专门建立合同管理机构，由项目经理任组长，技术负责人为副组长，及其他人员举行合同管理。要做到熟悉合同内容及条款，在施工中认真依照合同任事，我们在合同执行平分三个阶段和一个专项举行管理:1.施工筹办阶段合同管理

　　1）施工图纸管理

　　按合同约定向建设单位索取施工图纸，以确保施工需要；

　　2）施工进度计划:按合同约定提供施工进度计划；

　　3）做好施工前筹办工作

　　按合同在中标后、开工3天及时做好水准点与坐标控制点的移交工作；

　　4）开工:按合同及施工合同约定时间开工；

　　5）工程的分包

　　依照合同的约定，经建设单位同意举行工程分包，主体工程自行施工。2.施工过程合同管理

　　1）材料和设备的采购质量控制:按合同约定所采购的材料满足设计或技术参数要求，特殊材料采购事先经过业主同意。

　　2）施工质量管理

　　依照合同要求保质保量完成工程施工，并按施工合同所约定的规范、尺度举行施工，不降低工程质量。按约定的隐蔽工程和中央验收部位举行交接验收，即:土方开挖后验槽、地下结构完、地上框剪(架)结构完、结构封顶、砌体围护。

　　3）施工进度管理

　　按所报的施工进度计划施工，每个月26日供给本月完成的工程量、进度完成情形和原因分析及下月工程进度计划报表、工程量计划。

　　4）设计变更管理

　　按施工合同中约定的内容进行，所有的变更须经建设单位确认。

　　5）工程量确认

　　每月25日报已完工程量给监理工程师。

　　6）施工环境管理

　　按合同依照有关主管部门对施工场地交通、卫生、施工乐音以及环境保护和安全生产的规定。

　　7）索赔管理

　　按合同规定时间进行索赔处理。

　　3.竣工阶段合同管理

　　1）按合同约定时间提交竣工验收报告，并按合同约定供给4套竣工图纸。

　　2）按合同和有关政府部门规定举行工程质量保修。

　　4.分包合同专项管理

　　总包作为两个合同的当事人，不仅对业主承担整个合同工程按预期目标实现的义务，还对分包工程的实施负有全面管理的责任。

　　1）分包资质管理:所分承包的单位必须具有相应的资质方可举行专业或劳务承包

　　2）分包质量管理:分包的项目工程质量必须在签订合同时就予以明确，分包单位施工质量达到合同约定要求，分包工程项目完工后总包单位进行质量验收，并在过程中进行控制。

　　3）分包进度管理:由于涉及分包项目多，其施工工期在关键线路上，影响到整个工期，所以在签订合同时就予以明确规定工期，以及保证工期措施，在施工中随时予以检查，发现延误及时采取措施纠偏，让其赶上整个施工进度。

　　4）分包支付管理:由于总包单位对分包支付管理涉及到两个合同管理，以是分包合同要规定支付程序:分包单位在合同约定的日期，向总包单位报送该阶段报表，总包单位经过审核后，将其列入主合同附报表内一并交监理单位和建设单位批准。

　　5）分包合同变更管理

　　分包单位的变更和业主、设计单位的变更都要通过总包单位举行书面通知分包商。

　　6）分包合同索赔管理

　　分包单位的索赔只能通过总包单位进行索赔。

　　6.安全管理要点

　　一、管理程序

　　本工程实行三级安全文明施工管理，总公司月检，分公司旬检，项目经理部五日检，及时消除施工中的不安全隐患。项目经理部设专职安全员，负责日常的安全施工，文明管理工作。安全施工、文明管理体系见下图：

　　安全施工、文明管理体系

　　二、安全生产组织机构

　　项目部成立安全生产组织机构，同时，各专业、各班组都要成立自己的安全小组，上报土建项目经理部，施工过程中各负其责，协同作业，统一管理。三、安全管理措施

　　施工班组

　　子公司安全科

　　总公司安全处

　　子公司经理

　　子公司生产经理

　　项目经理

　　安全文明施工领导小组

　　专职安全员

　　现场教育

　　现场教育包括两方面，一是管理人员的素质教育，二是工人的进场安全教育。具体要求如下：

　　1、管理人员安全意识的提高是现场安全的条件，因此工地定期构造安全管理教育，使管理人员警钟长鸣。

　　2、加强现场工人的安全教育

　　新工人进场实行三级教育，特种人员培训，持证上岗。做到安全教育经常化、制度化。

　　3、建立健全建筑业的安全管理构造机构，大力加强安全施工文明管理的工作力度。

　　安全交底

　　1、班组施工前，工长、技术员要举行安全交底，并及时办理签字手续。

　　2、每天施工前，由班组长负责对所要施工的项目及周边环境进行检查，找出不安全因素，并针对这些因素对工人进行交底，提前预控。

　　现场安全管理

　　针对工程特点，体例专项的安全防护措施，创造安全的施工环境。原则如下：

　　1、钢管脚手架，用密目网进行封闭防护，水平采用钢跳板满铺，进行硬防护，每三层防护一次。

　　2、加强“四口”、“五临边”防护，安全通道棚面，采用木板和钢跳板进行双层防护。楼梯口、管道口、预留口及施工中的临边，及时安装钢筋防护栏杆。

　　3、现场临时用电编制专项的施工组织设计，并严格按此敷设。采用TN-S系统（三相五线制），实行三级配电，两级保护，一机一闸制，并设专人负责。四、安全技术措施

　　临时用电

　　施工现场的临时用电，按部颁尺度，接纳TS-系统，用三级配电两级保护的办法，操纵人员必须持证上岗，专人专责管理。电缆线穿管埋地敷设，深度为0.6米覆盖砂子后压砖埋设。其他临时排挤线高度必须达到2.4米以上，接纳绝缘线加绝缘子。不与钢管、钢筋等到有导电性能的材料绑在一起。各种电气设备必须有保护接零，并将保护接零压在机体金属外壳上，锣丝拧紧压牢。施工现场重复接地在3组以上，设在塔吊和机械设备集中处。宿舍及潮湿功课场所接纳36V以下安全电压。

　　吊装工程：

　　１）、构造工人认真研究施工方案，研究吊装操纵规程，明确吊装工序，相识吊装机具的性能．

　　２）、安装操作范围内作好防护工作．

　　３）、安装操纵人员必须配戴安全帽，高空功课人员应系安全带，穿防滑鞋，带工具袋，工具和材料严禁上下抛掷．

　　４）、高空功课人员严禁带病功课.５）、绑扎物中的吊装，吊环应经计算，绑扎方法正确，牢靠．

　　６）、安装时应有专人指挥，统一信号．

　　７）、吊装功课区应禁止非工作人员入内．

　　８）、大风天，雨天和大雾天应禁止高空作业．

　　9）、雨、雪季节，高空作业必须采取防滑措施。扫除构件上的冰雪，消除污泥，脚手架和基础上也应清理干净。同时视情况设置护拦、安全绳等。

　　脚手架：

　　脚手架接纳扣件式双排脚手架，钢管质量、规格必须符合规定要求，不应有裂纹及弯曲情形。操纵者应经有关部门专业培训考试合格持证上岗。脚手架的搭设必须按操纵规程、规范及设计方案施工。架体与建筑物要拉结安稳、稳定，防护合格密布网挂在外架里侧全封闭，每二至三层设一道固定水平兜网，水平兜网并追随功课层设置，架体必须高出功课层一步。脚手架搭设2-4步需经项目经理部检修合格后，方准利用。

　　三宝”、“四口”、“五临边”的防护

　　三宝”、“四口”、“五临边”按规定防护，楼层临边设1.2米高的栏杆防护，楼梯临时防护的立柱用φ16以上的钢筋，扶手、腰栏用φ14的以上的钢筋焊制，临时扶手高1～1.2米。腰栏设在0.6米高处，预留洞口用板材或网封闭，通道口用5cm厚的硬木板或钢跳板搭设硬防护棚，两侧挂彩条布或密目网封闭。

　　设备管理

　　机械设备处在优秀状态下，操纵人员要持证上岗。工作中要精神集中，机械设备要有安全防护装置，超重吊装设备要有可靠的安全保险设备，危险部位挂警示牌，指挥设专人要有明确的指挥信号和通信联系，确保起落吊装安全。电焊机一次线不超过3米，二次线不超过30米，不得钢筋替代零线。非专业人员不得乱动电气和机械设备。

　　防爆炸和火灾事故

　　施工现场的氧气瓶、乙炔瓶、油漆、稀料油剂类、木材等易燃易爆物品的存放和使用。严格执行国家有关规定，对上述物品设专库、专人保管，分类并有足够的安全距离，凡易燃易爆等危险品严禁过多超用贮存，氧气、乙炔使用时要保持安全距离，最好小距离不能少于6m，严禁将瓶放倒使用，易燃易爆物品存放区在没有安全保障的条件下，严禁明火作业，高处

　　焊割时，下方必须设专人监护，并备有灭火器材，易燃易爆存放区和明火作业点应有足够的灭火措施及灭火器材。

　　预防食物中毒

　　食堂要符合卫生条件，有卫生许可证，有卫生制度，从业人员要有健康证，符合卫生要求，生熟菜板和菜刀要分隔，食物操纵间要经常清洗，炊具和用具要定期干净和消毒，食堂垃圾要寄存在封闭式的内，并及时清走。

　　防噪防尘

　　施工现场各种机械设备的乐音，超出规定尺度要采取隔音措施（用隔音板或吸音板做隔音处理）。工作时间制定在早6：30至晚21：00时，尽量避免夜间施工所带来的乐音影响。汽车清理所带支的尘土要洒水打扫，水泥罐做到全封闭，操纵人员带口罩和风镜避免将尘土进入口内及眼睛内。

　　急救

　　施工现场备有一定的急救设备，如：面包车、担架、氧气袋药品箱，并备有一定的药品，如：止痛片、止泻片、消炎片、碘酒、红药水、酒精棉、绷带等。

　　临时设施安全：

　　临时设施房屋搭设合理，牢固．

　　设施内不允许搭设私接，乱接电器设备．

　　设置消防设施．

　　五级以上大风停止统统用火．

　　5）冬季寒冷，取暖时和加热时，应对避免火灾、避免CO中毒采取相应的措施。

　　7.职业健康管理要点

　　1)项目的职业健康管理应保持“以人为本”的目标。通过系统的污染源辨识和

　　评估，全面制定并实施职业健康管理计划，有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体的伤害。

　　2)项目部应贯彻公司的职业健康方针，制定项目职业健康管理计划，按规定程

　　序经批准后实施。项目职业健康管理计划内容包括：

　　a)项目职业健康管理目标。

　　b)项目职业健康管理构造机构和职责。

　　c)项目职业健康管理的主要措施。

　　3)项目部应对项目职业健康计划实施举行管理。主要管理内容如下：

　　a)项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目职业健康计划供给

　　必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源。

　　b)项目部应通过项目职业健康管理构造网络，举行职业健康的培训，保证

　　项目部人员和分包商等人员，正确理解职业健康计划的内容和要求。

　　c)项目部应建立并保持职业健康计划执行状态的沟通与监控程序，保证随

　　时识别潜在的风险健康因素，及时掌控持续改进的机会，防备和减少可

　　能引发的伤害。

　　d)项目部应建立并保持对相关方在供给物质和劳动力等所带来的伤害举行

　　识别和控制的程序，以便有效控制来自外部的影响健康因素。4)项目部应制定并执行项目职业健康的检查制度，记录和保存检查的结果。对

　　影响职业健康的因素应采取措施。

　　5)项目的职业健康管理，应接受政府主管部门、业主方的搜检、监督协调与评

　　估确认。

　　8.环境管理要点

　　1)项目的环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施

　　工、同时投入使用的“三同时”原则。根据建设项目环境影响环保报告总体

　　和规划，全面制定并实施总承包范围内环境保护计划，有效控制污染物及废

　　弃物的排放，并举行有效智力；保护生态环境，避免因工程建设和投产后引

　　起的生态变化与扰民，防止水土流失；以及进行绿化规划等。

　　2)项目部应根据批准的建设项目环境影响报告，体例用于指点项目实施过程的项目环境保护计划，其主要内容应包括:a)项目环境保护的目标及主要指标。

　　b)项目环境保护的实施方案。

　　c)项目环境保护所需的人力、物理、财力和技术等资源的专项计划。

　　d)项目环境保护所需的技术研发、技术攻关等工作。

　　e)落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境保护设施的投资预算。3)项目环境保护计划应按规定程序经批准后实施。

　　4)项目部应对项目环境保护计划的实施进行管理。主要管理内容如下：

　　a)明确各岗位的环境保护职责和权限。

　　b)落实项目环境保护必须的各种资源。

　　c)对项目参与人员应进行环境保护的教育和培训，提高环境保护意识和工

　　作能力。

　　d)对与环境因素和环境管理体系的有关信息进行管理，保证内部与外部信

　　息沟通的有效性，保证随时识别到潜在的事故或紧急情况，并预防或减

　　少大概伴随的环境影响。

　　e)负责落实环保部门对施工阶段的环保要求以及施工过程中的环保措施；

　　对施工现场的环境进行有效控制，防止职业危害，建立良好的作业环境。

　　施工阶段的环境保护应按《建设工程项目管理规范》（GB/T）执行。

　　f)项目配套建设的环境保护设施必须与主体工程同时投入试运行。项目部

　　应对环境保护设施运行情况和建设项目对环境的影响进行监测。

　　g)建设项目竣工后，应当向审批建设项目环境影响报告书（表）的环境保

　　护行政主管部门，申请该建设项目需要配套建设的环境保护设施竣工验

　　收。环境保护设施竣工验收，应当与主体工程竣工验收同时举行。5)项目部应制定并执行项目环境巡视搜检和定期搜检的制度，记录和保存搜检

　　的结果。

　　6)项目部应建立并保持对环境管理不符合状态的处理和查询拜访程序，明确有关职

　　责和权限，实施纠正和预防措施，减少产生环境影响并防止问题的再次发生。7)项目的环境保护管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与

　　评估确认。

　　9.沟通和协调管理要点

　　1)项目部应充分利用各种沟通工具及方法，在项目实施全过程，与项目干系人

　　以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通，及时采取相应的组

　　织协调措施，以减少冲突和变更，保证工程项目目标的顺利实现。2)项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建

　　设有关的所有信息，特别是需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。3)项目部应制定项目的沟通协调管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协

　　调程序，沟通协调管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项

　　目运行中出现的情形做出相应调解。

　　4)根据你工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，项目部应制定

　　相应的协调措施，以排除冲突、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。10.财务管理要点

　　1)严格遵守财务制度，定期向公司领导报告收支及运营报表。严格推行规定的审批制度。

　　2)根据工程项目的特点及公司规定，本项目财务经理由公司财务部直属人员担

　　任，项目的财务管理由公司财务部门直接负责。项目的财务制度由公司财务

　　部门负责体例，由项目部执行。

　　11.风险管理要点

　　定期进行风险分析，研究风险对策，定期向公司做出书面风险报告，把风险降到最低限度。

　　风险重点从市场、质量、进度、投资方面进行考虑。

　　12.文件及信息管理要点

　　1)文件管理要点

　　a)工程项目文件资料应随项目进度及时收集、整理，并按项目的统一规定

　　进行标识。

　　b)项目部按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运

　　行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。

　　c)项目部应确保项目档案资料的真是、有效和完成，不得对项目档案资料

　　进行伪造、篡改和随意抽撤。

　　d)项目部应配备专职或兼职的文件资料管理人员。

　　2)信息管理要点

　　a)项目部应建立项目信息管理系统。项目信息管理应做到：

　　1）按工程进展有计划地进行。

　　2）对信息进行分析与评估，确保信息的真是、准确、完整和安全。

　　3）使用统一、规范的形式或格式提供信息。

　　4）力求文件化。

　　5）尽量使用开放的数据库系统提供数据。

　　b)项目信息管理包括的主要内容：

　　1）制定项目信息管理计划。

　　2）收集项目信息。

　　3）管理项目信息。

　　4）分发项目信息。

　　5）根据项目信息评估项目管理成效，调整计划。

　　c)项目信息管理系统应满足下列要求：

　　1）信息管理技术应与信息管理系统相匹配。

　　2）项目信息管理系统应与公司的信息管理系统接口。

　　3）信息管理技术与所利用的相关工程设计、项目管理等软件有优秀的适

　　应性。

　　4）信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储。

　　5）信息管理系统应便于信息发布、通报及搜索。

　　6）信息管理系统有严格的数据安全保证措施。

　　d)项目部应制定搜集、整理、分析、反馈、通报项目信息的制度，并监督

　　执行。

　　e)项目的信息分类和编码应遵循公司的信息分类和编码规则与结构。

　　f)项目部宜采用计算机软件和网络系统进行信息管理。

　　13.报告制度

　　1.目的向业主供给工程实施中工程进度、质量和工程造价的主要信息，便于业主和监理对合同履约情形的全面相识，及时发觉问题，解决问题，加强管理，保证工程顺利希望。

　　2.编制办法

　　1）从第一次工地会议开始到工程项目交工，承包人按时向业主和监理提交工程快报、周报及工程月报。

　　2）工程快报、周报及工程月报均由项目经理组织编制；工程快报、周报和工程月报均须采用总监办和业主同意的统一格式。

　　3.工程周报编制（每周三上午报送总监办办公室，一式二份）

　　1）文字报告部分

　　a.上周工程进展情况与同周计划比，提前或滞后状况（量化），原因分析；

　　b.人、机、料投入及运行情况；

　　c.施工中难点及解决办法、结果；

　　d.工程质量状况，不利于质量因素的分析及排除措施；

　　e.重点工程施工进展情况

　　f.工程资料的整理与工程进展的同步情况；

　　g.文明施工情形；

　　h.天气状况及对施工的影响；

　　i.存在问题及解决途径；

　　2）下周工作安排。

　　3）报表部分

　　按驻地办规定的时间及时报送。

　　4.工程月报体例（每个月25日报总监办办公室，一式二份）

　　1）工程概况

　　基本情形

　　a.工程名称、建设单位、承包单位、标段、设计单位、工程内容、工程规模（道路长度、桩号、面貌；桥梁类型、长度、跨度、面积；管线管径、长度等）；工程等级、单位工程分部、分项、工序划分表（除第1份月报外如无重大变化第2月起可略去）；

　　b.合同情况：合同约定质量等级、合同价等。

　　c.施工基本情况

　　d.在施工程形象部位及施工项目；

　　e.施工中主要问题等。

　　2）项目部构造系统（第2月起无重大变化可略去）

　　a.承包单位组织框图及主要负责人；

　　b.主要分包单位承当分包工程的情形；

　　3）工程进度

　　a.工程累计完成情况与总进度计划比较（横道图）；

　　b.本月实际完成情况与进度计划比较（横道图）；

　　c.本月工、料、机动态（表18-1~18-3）

　　d.对进度完成情况的分析

　　e.采取措施及效果

　　4）工程质量

　　a.工程质量评定情形；

　　b.分项工程验评情况；

　　c.分部单位工程评定情况；

　　d.工程质量问题及分析；

　　e.采取的措施及效果。

　　5）工程计量与工程款支付

　　a.工程量审批情况；

　　b.工程款审批情况及月支付情况；

　　c.工程投入资金S曲线图；

　　6）构配件

　　a.对供应厂家资质考察情形；

　　b.构配件供应、到场质量及抽检情形。

　　7）天气对施工影响情况（影响天数及部位）

　　8）其他事项的处理情况

篇三：项目实施要点和管理要点

　　（三）项目实施要点

　　1.项目实施要点调研

　　对于安置房EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如果没有市场调研，安置房EPC项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。在项目投标（或议标）时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够的，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上，做进一步的详细调查。

　　当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和安置房经济状况以及地材供应和价格情况等。

　　1.1掌握工程实施及交验标准

　　对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。要在短时间内详细了解当地相关的技术规范，是非常困难的，尤其在语言不通的国家，难度更大。解决问题的捷径是找一个类似的完工不久或在建的项目，现场了解情况；同时找了解当地技术监督及核查要求的技术人员或设计院（由于EPC项目包含设计，一般都要与当地的设计院进行不同形式的合作）等了解当地要求的重点，可收到事半功倍的效果。

　　1.2相关法律法规的了解

　　对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料、环保、保险等。公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建和管理，材料、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的项目，这是必不可少的环节

　　之一。会计师和律师的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。相关法律法规的了解，对于日后项目实施中的很多地方都会产生直接影响。如：整体实施方案是采用本地化作业、还是依赖境外资源；材料设备是当地购买还是外购；当地政府对于使用境外劳动力的规定和相应的申请程序等。

　　1.3当地和安置房经济状况以及地材供应和价格情况的掌握

　　当地和安置房经济状况以及地材供应和价格情况主要是从项目运作的成本去考虑。通过了解当地和安置房经济状况、地材供应和价格等，确定材料是当地采购还是外购，是随用随买还是保有一定的存储量。在运作项目时，通过市场调研了解到，物资匮乏，价格较高，订货周期长；所有这些原因，都是施工用材料设备的正确决定关键因素。

　　通过前期调查，要在工程设计开始之前，确定整体的实施方案（包括整体施工方案、材料设备的选购途径、劳动力的来源等），给设计提供一个符合当地实际情况的标准，给施工组织设计提供合乎当地实际情况的详细资料。项目由于工期较紧，合同签约后即开始进行设计，后来通过当地考察，发现许多设计方案存在问题，便在设计过程中进行了调整。运行期间的维护在当地很难解决，而且降低了造价。设计前进行详细的市场调查，有时可以用更低的成本，交出一个让业主更为满意的产品。

　　2.勘察设计实施要点

　　2.1勘察设计总体原则

　　针对本项目技术特点，制定如下设计思路和设计原则：

　　(1)根据本项目招标技术要求，认真做好路线优化，做到“安全选线、地质选线、地形选线和生态环保选线”；灵活的运用路线平纵指标，力求路线线形与地形、环境相协调，做到线形指标的连续、均衡。

　　(2)加强综合地勘工作，重视地质选线，灵活设计，合理选用地质病害处治方案。

　　(3)积极采用新技术、新结构、新材料和新工艺，合理控制工程造价。

　　2.2施工图勘察设计方案

　　施工图勘察设计按四个步骤进行，即准备工作→定测(详勘)外业→施工图设计→设计审查。

　　(1)准备工作

　　在1∶2000地形图上对推荐方案进一步优化。

　　现场核查，并根据现场情况作进一步调整优化。

　　在外业勘测前，准备好优化后供勘测的平、纵面设计图。

　　(2)外业定测

　　设计单位全面展开外业工作，定测、施工图设计工作步骤如下：

　　定测、施工图设计工作步骤流程图

　　对项目全线进行实地放线、测量，通过经济技术比较。

　　各专业对外业工作进行自检，组织内检查验收，在此基础上向项目公司进行外业验收方案汇报。

　　根据验收审查意见补充外业工作，保证资料收集齐全完整。

　　(3)施工图设计

　　设计单位根据项目的具体情况和外业调查资料，结合有关外业调查验收意见，调整优化设计方案，全面开展施工图设计。

　　先期提交施工图征地、拆迁图表，为工程开工创造条件。

　　设计单位内部审查。

　　设计文件出版。

　　施工图设计通过路线优化及其他工程的合理设计，将总体工程量控制到合理最低，将工程造价严格控制在批准的投资额度内。

　　(4)施工图设计评审

　　准备施工图设计汇报资料。

　　根据施工图设计评审意见进行必要的修改。

　　2.3勘察设计进度计划保障措施

　　为确保勘察设计进度计划，将从管理体系、组织管理、人员设备、技术保证等几个方面采取措施，见图如下。

　　本项目将严格执行

　　ISO9001:2000、ISO14001、QSHMS18000国际体系认证的质量管理

　　体系程序文件要求，有效地人员组织、设计质量、工作进度、后续服务的管理程序，从各级、各种工

　　作的程序流程入手，结合本项目的工程特点，分工明确有效

　　协作运行的管理体系

　　采取项目部负责制，设计院按设计流程

　　对本项目的生产进度进行严格控制

　　勘察设计进度计划保障措施图

　　人员方面：成立项目领导小组和项目部。本项目的所有工作人员，应具有多年的高速公路勘察、设计经验。

　　设备方面：采用手持式GPS、RTK、全站仪、自动水准仪等先进的测量设备以及便携式电脑、激光打印机等全自动办公设备，充分保证勘察、设计工作的顺利完成

　　在本项目中将利用GPS、遥感及各种设计软件等高新技术，提高科技含量

　　制订详细工作计划

　　项目分析

　　进度要求

　　项

　　体系保证

　　目

　　实

　　施

　　阶

　　组织保证

　　段

　　人员设

　　备保证

　　高新技

　　术保证

　　3.施工设计实施要点

　　施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个EPC项目实施要点，EPC项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。EPC项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。

　　EPC项目施工设计时遇到的问题主要包括：

　　3.1与当地规范的接轨

　　为了解决设计与当地规范接轨的问题，本项目采用了我公司设计院设计、当地设计院核查，并提交技术监督部门审批的办法。此办法虽然可行，但存在着设计修改较多、设计来回沟通浪费时间等诸多问题。最好的办法应该是把我公司与当地的设计院联合在一起，共同设计，把分歧和不同在设计的初级阶段通过协商解决掉，而不是在我公司的设计院完成设计，并在当地设计院发现问题之后再修改。

　　3.2与调研阶段确定的实施方案的接轨

　　由于EPC项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利。

　　3.3设计中材料设备的确认

　　EPC项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。由于是设计施工一体化，一般在设计确认的同时也要进行材料设备的确认，把材料和设备在图纸中确定下来。这是决定项目成本和造价的一个关键步骤，一般在做设计方案和设备选型时，需要有懂得安置房工程预算的人员参与。

　　设计以及材料设备的确认，需要承包方组织设计方和业主方共同讨论。当地设计方侧重于和当地规范的接轨，业主方一般侧重于最终功能的实现和质量。承包方要在满足功能要求、符合当地规范和质量过关的基础上，推荐并促使各方接受便于实施和造价较低的方案。对于安置房EPC项目，承包商选择方案和材料设备时，应遵循实现功能、合乎规范、质量过关、价格低廉的选择顺序。

　　4.采购实施要点

　　4.1采购实施要点

　　（1工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。

　　（2施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。

　　（3施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。

　　（4当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。

　　（5工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》。

　　（6施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。

　　（7当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。

　　（8施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。

　　（9项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。

　　（10项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。

　　（11施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。

　　（12施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。

　　（13当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。

　　（14当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。

　　（15项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

　　（16施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。

　　（17施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。

　　（18施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。

　　（19施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。

　　（20施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。

　　（21施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。

　　（22施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。

　　（23项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图

　　纸和文件，并对其质量进行审查。

　　（24当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。

　　（25项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。

　　（26项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。

　　（27施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。

　　（28施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。

　　（29本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。

　　（30施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。

　　（31项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。

　　（32施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。

　　（33当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。

　　（34项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。

　　（35施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。

　　（36项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司的《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。

　　（37项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。

　　（38项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。

　　（39当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。

　　（40项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。

　　（41对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。

　　（42施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。

　　4.2采购实施管理

　　采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。

　　4.2.1项目采购人工时的预算和考核

　　①准备期

　　在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。

　　②估算

　　当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。

　　③校准预算

　　采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。

　　④对项目采购人员进行考评

　　通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。

　　4.2.2资源供应商的管理

　　基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意：

　　①与供应商建立直接的战略伙伴关系

　　对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。

　　在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。

　　②供应商行为的绩效管理

　　对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。

　　③合理选择供应商

　　供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公

　　司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。

　　选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选3～4家供应商为宜。

　　选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。

　　在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

　　4.2.3有效地利用组织环境

　　充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。

　　为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。

　　改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。

　　4.2.4多项目检验监造催交统筹

　　要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。

　　检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。

　　要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。

　　4.2.5现场仓库管理

　　在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。

　　4.2.6采购合同管理

　　采购合同、文件的控制在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。

　　4.2.7建立采购管理的全流程概念

　　整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中

　　的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。

　　5.施工实施要点

　　5.1工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。

　　5.2施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。

　　5.3施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。

　　5.4当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。

　　5.5工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》。

　　5.6施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。

　　5.7当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。

　　5.8施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。

　　5.9项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。

　　5.10项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。

　　5.11施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。

　　5.12施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。

　　5.13当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。

　　5.14当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。

　　5.15项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

　　5.16施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。

　　5.17施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。

　　5.18施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。

　　5.19施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。

　　5.20施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。

　　5.21施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。

　　5.22施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。

　　5.23项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。

　　5.24当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。

　　5.25项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。

　　5.26项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。

　　5.27施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。

　　5.28施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。

　　5.29本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。

　　5.30施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。

　　5.31项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。

　　5.32施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。

　　5.33当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。

　　5.34项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。

　　5.35施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。

　　5.36项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司的《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。

　　5.37项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。

　　5.38项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。

　　5.39当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。

　　5.40项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。

　　5.41对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。

　　5.42施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。

　　6.竣工交付实施要点

　　6.1竣工验收的计划

　　相关人员的培训

　　在工程竣工后投入使用前，组织专业人员和有关设备设施的厂家技术人员对发包人的物业管理人员进行操作和维护的培训，以确保物业管理人员在工程投入使用后能立即独立进行必要的操作、维护和故障排除。

　　工程使用说明书的准备

　　准备好相应的《工程使用说明书》，包括维修手册和操作说明等；维修手册和操作说明作为竣工培训的主要参考文件。按照本招标文件要求编写《工程使用说明书》，编写的《工程使用说明书》真实、完整、详尽地反映本工程实际情况。在竣工验收前将编写的《工程使用说明书》初稿报给发包人和总监理工程师审核，发包人和总监理工程师审核后，认真修改、整理《工程使用说明书》，并将修改后的《工程使用说明书》报发包人和总监理工程师审核。《工程使用说明书》的最终稿经发包人、总监理工程师和承包人三方共同签字确认，承包人必须在三方签字确认后一周内将正式的《工程使用说明书》（包括电子版）移交给发包人。

　　竣工图的编制

　　竣工图基于合同图纸、变更指令、经审批的施工作业图、大样图和配合图以及过程质量记录等进行准备和制作；此类图纸以总监理工程师批准的格式及重庆市档案管理部门的规定进行准备和递交。提供竣工图电子文档、晒印蓝图，所提供竣工图图纸的数量和格式、装订方式等满足业主的要求，并且负责本工程竣工图向重庆市城建档案馆归档责任。

　　分包人和其他承包人（如果有）制作自己的竣工图和整理自己的竣工资料；发包人将要求分包人和其他承包人（如果有）的竣工资料随工程进度逐步提交给承包人，由承包人统一分类整理。

　　在工程实际竣工前，发包人承包人和总监理工程师审核后，根据发包人和总监理工程师的审核意见进行修改并提供完整的竣工图给总监理工程师、发包人。竣工图在竣工移交证书颁发前提供。

　　6.2竣工验收的承诺

　　应在整个过程中严格依照政府相关法规、规章和合同文件要求，认真做好质量保证、材料的进货检验、分部分项工程的隐预检等与质量记录和竣工资料的收集整理相关的工作。

　　6.3竣工验收的组织

　　工程在竣工前对所有各系统进行整体检验（包括由专业分包人完成的部分），并在发现问题后进行整改直至符合要求为止。需要各专业在开始系统检验前分别作出专项检验方案。并报甲方及监理审批。

　　检验工作流程

　　综合检验的组织

　　人员组织

　　项目成立联合检验小组，由项目总工程师担任本工程综合检验组长，负责

　　协调各单位及对专业分包的监督和管理，项目机电专业人员作为小组骨干，专业分包均要求派4～5名专业人员作为小组成员，确保综合检验按时、保质完成。

　　综合检验

篇四：项目实施要点和管理要点篇五：项目实施要点和管理要点

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　　项目管理的要点

　　概述

　　项目

　　是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。

　　服务、研究课题及活动等。

　　项目管理

　　是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限

　　资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。

　　项目管理是对一些与成

　　功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和

　　维护组成项目的活动的进展。

　　具体可以是一项工程、精品

　　文档

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　　项目管理过程组

　　知识领域

　　启动过程

　　组

　　规划过程组

　　执行过程组

　　监控过程组

　　监控项目工作

　　实施整体变更

　　控制

　　收尾过程组

　　项目整体管理

　　制定项目

　　章程

　　制定项目管理

　　计划

　　指导与管理项

　　目执行

　　结束项目或

　　阶段

　　项目范围管理

　　收集需求

　　定义范围

　　创建WBS

　　核实范围

　　控制范围

　　定义活动

　　排列活动顺序

　　估算活动项目时间管理

　　资源

　　估算活动持续

　　时间

　　制疋进度计划

　　控制进度

　　项目成本管理

　　估算成本

　　制定预算

　　控制成本

　　项目质量管理

　　规划质量

　　制定人力资源

　　计划

　　实施质量保证

　　组建项目团队

　　建设项目团队

　　发布信息

　　实施质量控制

　　项目人力资源

　　管理

　　管理项目团队

　　项目沟通管理

　　识别干系

　　人

　　规划沟通

　　管理干系人期

　　望

　　报告绩效

　　规范风险管理

　　识别风险

　　实施定性风险

　　项目风险管理

　　分析

　　实施定量风险

　　分析

　　规范风险应对

　　监控风险

　　项目采购管理

　　规划采购

　　实施采购

　　管理采购

　　结束采购

　　精品

　　文档

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　　项目管理过程组

　　项目管理过程：项目过程一般涵盖

　　项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与

　　项目收尾五大过程组。

　　注：项目管理五大过程组可以在每一个项目生命周期阶段展开。

　　项目管理领域

　　项目管理主要管理内容如下:精品文档

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　　范围置理J时间管理「

　　些三宦呻

　　■别人做丿

　　可能宴出

　　现的可越

　　1、项目范围管理

　　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。

　　它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

　　2、项目时间管理

　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动

　　排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

　　很多人把GTD时间管理引入其

　　中，大幅提高工作效率。

　　3、项目成本管理

　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包

　　括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

　　4、项目质量管理

　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。

　　量规划，质量控制和质量保证等。

　　5、项目人力资源管理

　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建

　　设等一系列工作。

　　6项目沟通管理

　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通

　　它包括质

　　精品

　　文档

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　　规划，信息传输和进度报告等。

　　7、项目风险管理

　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。

　　它包括风险识别，风险量化，制订对策和风

　　险控制等。

　　8、项目采购管理

　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。

　　括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

　　9、项目整体管理

　　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项

　　目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变

　　动的总体控制等。

　　注：期中的核心制约要素是进度、成本、质量和范围，他们之间互相制约，一

　　种要素的变化，都制约其它要素。在项目管理中管理好“范围”、“进度”、“质量”、“成本”至关重要，关系到项目能否顺利完成并按期结项。

　　项目的核心制约要素：

　　它包

　　项目制约要素

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　　项目实施阶段管理要点

　　?明饋帝求

　　?策魁班目

　　定义阶段

　　计划阶段

　　■蕪定叹目组主妻感員

　　?界宦妞终产品范羽

　　?硏究卖議方案

　　?确宦坝目履■标准

　　实施阶段

　　?建灯母冃氓

　　?建立与芫辭项目力适

　　集道

　　?买焦琪目皋审机刮

　　?建立项目工作包.哪化

　　把美技术需求

　　?建立取旨倍忌控刮与

　　膏理聚统

　　收尾阶段?评估与琏收

　　?漬算输审计阪务

　　?評估攻目

　　?现目技术坷管理

　　丈峥的內档

　　?资源潸濯

　　?转移产品更任者

　　?唤目爼前解絶与

　　人员耳分配

　　?提交章经之品

　　?调查分祈

　　?能立号标

　　?保证叹目瓷憑

　　?梵宦琪昌劈津计划

　　?镇律理E贵用与现金

　　?瓒定颯殓尊级

　　?拟定旅坯方案

　　?谨存發湄测算

　　?持出禺禅项目蛊方慕

　　?提出现自建祝书

　　?获准进入下一个阶段

　　?形1?工作井解绪枸

　　?驰订项目歧策与理申

　　?评估吸目舐险

　　?邊认琐旦程效性

　　?编刖顶目雹要报善

　　?获准进入下一慟8E

　　*拭行工作甘轉芸芍的各项工作.

　　?我得订聘物资和服务

　　?指导;监督制，或且范匡、进度、费后、?耆理或目的靈更，解诀

　　实施牛的问題*

　　项目定义阶段（启动阶段）

　　在项目启动阶段，就要制定项目章程和识别主要干系人。

　　项目章程管理

　　项目章程要为项目经理提供授权，方便其使用组织资源进行项目活动，正式批准一个项目的文档或批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程是项目经理的尚方宝剑

　　项目章程相当于项目宪法有着非常重要的作用：

　　1）

　　项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；

　　2）

　　项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据；

　　3）

　　项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。

　　项目章程内容

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　　1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求；

　　-------------------------------------精品

　　文档------------------------------------------------精品

　　文档

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　　2）

　　项目必须满足的业务要求或者产品需求；

　　3）

　　项目的目的或者项目立项的理由；

　　4）

　　委派的项目经理及项目经理的权限级别；

　　5）

　　概要的里程碑进度计划；

　　6）

　　项目干系人的影响；

　　7）

　　职能组织及其参与；

　　8）

　　组织的、环境的和外部的假设；

　　9）

　　组织的、环境的和外部的约束；

　　10）

　　论证项目的业务方案、包括投资回报率。

　　11）

　　概要预算。

　　关于项目章程的注意事项：

　　（1）项目章程由项目以外的人签发，如发起人、PMO或者高级管理层等。注意：项目的发

　　起人可能不止一人；此外

　　A项目的发起人不一定就是

　　B项目的发起人。

　　（2）项目章程发布时，已经做过了一些初步的设计和估算工作。

　　（3）项目章程既不能太具体又不能太抽象。太具体会导致经常需要变更项目章程；太抽象

　　又会导致起不到指导作用。

　　（4）谁签发项目章程，谁才有权力解释项目章程中的内容或者修改项目章程。

　　上述基本内容既可以直接列在项目章程中，也可以是援引其他相关的项目文件。

　　同时，随着项目工作的逐步展开，这些内容也会在必要时随之更新

　　项目干系人管理

　　项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项

　　目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。

　　项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理

　　与需求相关的影响，以获得项目的成功。

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　　巖终用户

　　期望

　　客户

　　项目发起人

　　项目团队

　　职能经理

　　贡仟

　　常犯错谋

　　轉兴趣的所提供贽源

　　工作自我

　　悅价值最犬化

　　値体现

　　个人成检

　　工作嚴认

　　可

　　确认箫求

　　明确目杯

　　捺供资金

　　对外按计划执

　　提供资源

　　行项目

　　和优先级

　　协调

　　减少变更

　　确认需求

　　丄商户只关注少数

　　总是希盟较

　　目挟摆关注成本和

　　逬的生间解不作少代价讓得

　　楽度超过质

　　量

　　因平美重要项目

　　有忽更务ffr值

　　拄关作业标需创谨价值

　　产创适利润

　　创造利润

　　不出谡度、成

　　姜谱

　　得到客户品易用

　　本、质量

　　认

　　可

　　駁佳

　　常更约过进产没

　　经变考之束度谓忽需寻对理視求球视求求会衝不客工完

　　项目干系人管理能够带来以下好处:1、将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系

　　人的支持，自然会得到更多的资源；

　　2、快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；从某

　　种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分；

　　3、能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制定相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰；

　　项目规划阶段

　　在项目规划阶段要重点做好以下几方面工作：

　　项目管理计划制定

　　在项目规划阶段，做好项目规划，制定好项目计划。包括：项目进度计划、项目成本计划、项目质量管理计划、人力资源计划、风险应对规划、沟通规划及

　　配置管理规划等。

　　精品

　　文档

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　　-------------------------------------精品

　　文档

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　　项目范围管理规划

　　通过需求分析来制定项目范围，进而做工作分解结构

　　（WBS），以制定项目的范围基准，并在项目工作中参照范围基准来核实范围并控制范围。

　　范围规划

　　制定项目范围管理计划，确定、核实与控制项目范围，如何制定

　　范围定义

　　制定详细的项目范围说明书，作为项目决策的依据；

　　创建WBS

　　WBS;

　　将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；

　　范围确认

　　范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目

　　发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。

　　这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。

　　一旦承诺则

　　表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。

　　这也是确保项目

　　范围能得到很好的管理和控制的有效措施。精品文档

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　　项目进度管理规划

　　壬动义

　　ru动匚序

　　一进步定义时间

　　活动资源估贰一进持佔、疫刘编制\-y

　　IV1定项目进度表。

　　一进活动定义：确定为完成项目可交付成果而需展开的具体活动。

　　活动排序：识别和记录活动之间相互逻辑关系的过程。

　　活动资源估算：估算完成计划活动所需的资源类型和数量。

　　活动历时估算：估算完成单项计划活动的时间。

　　进度计划编制：分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因

　　素，制项目成本管理规划

　　ft

　　UMBS

　　步定义成本

　　Ki#托

　　a步定义时间

　　IV

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　　项目质量管理规划

　　人力资源管理规划

　　项目沟通规划

　　风险管理规划

　　采购管理规划

　　项目执行

　　项目收尾

　　整合管理一一侧重于阐述项目经理在整个项目管理生命周期内的重要整合工作，比如：制定项目

　　章程、制定项目管理计划、项目执行、项目监控与整体变更控制、项目或阶段收尾工作。通过整

　　合工作，能充分发挥项目经理的综合价值。

　　范围管理一一通过需求分析来制定项目范围，进而做工作分解结构（WBS），以制定项目的范围基

　　准，并在项目工作中参照范围基准来核实范围并控制范围。

　　时间管理一一通过对

　　WBS进一步分解到活动层次，明确活动的资源和时间估算，进而制定岀项

　　目进度计划网络图，使用关键路径法或关键链法最后确定进度基准，控制进度。

　　?成本管理一一对整个项目工作的成本进行估算，制定成本基准，制定预算，并在工作中控制

　　成本。

　　?质量管理一一要求项目管理人员了解基本的质量管理思想与工具，对质量计划、质量保证、质

　　量控制有明确的理解，对基本的质量控制工作如鱼骨图、控制图、解。

　　?人力资源管理一一侧重于对项目团队成员的管理，包括规划团队职责、建设高绩效团队，冲突

　　处理、以及人际关系技能。

　　?沟通管理一一项目经理90%的时间花在沟通上，沟通管理要求项目管理人员能与项目干系

　　人进行有效的沟通。

　　?风险管理一一使得项目经理建立风险意识，掌握风险识别、风险分析与风险应对的基本策略。

　　?采购管理一一在项目的部分工作包需要外包的情况下，知识。

　　3、通过活动，使学生养成博览群书的好

　　訂；习惯。

　　并在工作中根据进度基准来

　　直方图、帕累托图等能初步了

　　项目经理应掌握基本的采购与合同管理

　　B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。V

　　C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。X

　　C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错

　　C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。V

　　C成本报表是对外报告的会计报表。X

　　C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。X

　　C成本会计的对象是指成本核算。X

　　C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。V

　　C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。

　　X

　　D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本

　　中。X

　　D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。X

　　精品

　　文档

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　　F“废品损失”账户月末没有余额。V

　　F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。X

　　F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。

　　（V）

　　G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错

　　G工资费用就是成本项目。

　　（X）

　　G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对

　　J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。

　　（V）

　　J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。

　　（X）

　　J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对

　　J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。V

　　J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X

　　K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错

　　K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。X

　　P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。X

　　Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。X

　　Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过"应付工资”科目核算。X

　　S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。X

　　S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。

　　（X）

　　W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对

　　Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对

　　Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。

　　X

　　Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。

　　X

　　Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。X

　　Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差

　　异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。

　　（X）

　　Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对

　　Z直接生产费用就是直接计人费用。

　　X

　　Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。V

　　A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末（可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/

　　可能无月末余额）。

　　A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于

　　（季节性生产企业）

　　3、通过活动，使学生养成博览群书的好

　　T：!习惯。

　　B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。V

　　C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。X

　　C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错

　　C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。V

　　C成本报表是对外报告的会计报表。X

　　C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。X

　　C成本会计的对象是指成本核算。X

　　C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。V

　　C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。

　　X

　　D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本

　　中。X

　　D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。X

　　F“废品损失”账户月末没有余额。V

　　F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。X

　　F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。

　　G工资费用就是成本项目。

　　（X）

　　G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对

　　J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。

　　J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。

　　（V）

　　G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错

　　（V）

　　（X）

　　J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对

　　J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。V

　　J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X

　　K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错

　　K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。X

　　P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。X

　　Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。X

　　Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过"应付工资”科目核算。X

　　S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。X

　　精品

　　文档

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　　各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有

　　S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。

　　（X）

　　W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对

　　Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对

　　Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。

　　X

　　Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。

　　X

　　Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。X

　　Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差

　　异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。

　　（X）

　　Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对

　　Z直接生产费用就是直接计人费用。

　　X

　　Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。V

　　A按年度计划分配率分配制造费用，可能无月末余额）。

　　A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于

　　“制造费用”账户月末（可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/

　　（季节性生产企业）

篇六：项目实施要点和管理要点

　　项目实施要点

　　LEKIBMstandardizationoffice【IBM5AB-LEKIBMK08-LEKIBM2C】

　　项目实施要点

　　1.

　　勘察设计实施要点

　　本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程有限公司承担。

　　设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。

　　设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。

　　工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。

　　设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。

　　设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。

　　设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。

　　设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。

　　设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。

　　设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。

　　设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的关系。

　　建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。

　　设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。

　　编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的要求。

　　建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。

　　设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。

　　在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。

　　根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持及服务。

　　2.

　　采购实施要点

　　采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。

　　1.

　　2.

　　1.

　　2.

　　3.

　　4.

　　5.

　　6.

　　采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。

　　公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。

　　采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认工作。

　　采购工作应按下列程序实施：

　　编制项目采购计划和项目采购进度计划。

　　采买：

　　进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。

　　编制询价文件。

　　实施询价和接受报价。

　　报价评审。

　　召开供货商协调会。

　　签订采购合同。

　　催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。

　　检验：包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其它特殊检验。

　　运输与交付：包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。

　　现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等内容。

　　仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。

　　采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。

　　项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。

　　3.

　　施工实施要点

　　工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。

　　施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。

　　施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。

　　当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招投标法》及有关招标、投标规定进行。

　　工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》（GB/50326）。

　　施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。

　　当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。

　　施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。

　　项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。

　　项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。

　　施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，应应与项目进度计划协调一致。

　　施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。

　　当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。

　　当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。

　　项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

　　施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。

　　施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。

　　施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。

　　施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施工状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。

　　施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。

　　施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。

　　施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出一建或发出指令，以确认其符合性。

　　项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。

　　当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。

　　项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。

　　项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工发生。

　　施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。

　　施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。

　　本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。

　　施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。

　　项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。

　　施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。

　　当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。

　　项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。

　　施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。

　　项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。

　　项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。

　　项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。

　　当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或救护管理，防止事故不良影响的扩大。

　　项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。

　　对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。

　　施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。

　　4.

　　试运行实施要点

　　项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。

　　项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。

　　根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。

　　试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。

　　试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。

　　根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。

　　依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。

　　项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

　　试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排情况。

　　试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。

　　合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。

　　合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。

　　建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。

　　在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。

　　保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。

　　保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。

　　公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。

　　工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。

　　项目管理要点

　　1.

　　合同管理要点

　　合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

　　项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。

　　项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。

　　项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。

　　总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。

　　项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。

　　1.

　　2.

　　3.

　　4.

　　项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。

　　何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。

　　总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部分。

　　项目部合同文件管理应符合下列要求：

　　明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。

　　合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。

　　制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失密，并方便使用。

　　合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。

　　合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。

　　合同管理人员确认合同约定的“缺陷通知期限”已满并完成了缺陷修补工作时，按规定审批后，及时向业主方发出书面通知，要求业主方组织核定工程最终结算及签发合同项目“履约证书”（或合同项目验收证书），使合同达到关闭状态。

　　试运行结束后，项目部应会同公司合同管理部门按规定进行总结评价。

　　2.

　　资源管理要点

　　项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其它目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

　　项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。

　　项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用，通过组织规划、人员招募、团队开发，建立高效率的项目团队，以达到项目预定的质量、进度、费用、安全等目标。

　　项目部应根据项目特点和项目实施计划的要求，编制人力资源需求和使用计划，经公司批准后合理配置项目相关人力资源。项目部应根据市场经济和价值规律，以及企业的人力资源成本评价机制，对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。

　　项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。

　　项目的设备材料，一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式。对于项目部自行采购的设备材料应遵守“采购实施要点”的要求。项目部应加强对分包商供应的设备材料的控制。

　　项目部对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。

　　项目部应编制设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管理制度，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。

　　项目实施过程中所需各种机具可以采取公司调配、租赁、购买、分包商自带等多种方式。项目部在企业授权范围内，应尽可能的利用当地社会资源，提高机具管理的经济性。

　　项目部应编制项目机具需求和使用计划报公司审批，对于进入施工现场的机具应进行安装验收，保持性能、状态完好并做到资料齐全准确。

　　项目部应做好进入现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验程序。进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。

　　项目部应执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。

　　项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同规定的各项技术目标。

　　项目部应充分运用公司的各种知识产权，同时遵照企业有关规定，完善项目所涉及知识产权的保护和管理。

　　公司鼓励项目采用新技术，发挥技术价值。

　　项目部应对项目实施过程中的资金流进行管理，制定资金管理目标和资金管理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

　　项目部应建立各种资金管理规章制度，上报公司财务部门审批后实施，并接受财务部门的监督、检查和控制。

　　项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。

　　项目部应根据合同的约定向业主方申报各类各期的工程款结算材料和财务报告，及时收取工程价款。

　　项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平、提高资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平。

　　项目部应根据公司财务制度，定期（一般为每月）将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较，对未完成收入计划和超出计划的开支进行分析，查明原因，提出改进措施，向公司财务部门提出项目财务收支报告。

　　项目竣工后，项目部应对项目进行经济效益和成本分析，上报公司主管部门。

　　3.

　　质量控制要点

　　项目质量控制应贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、执行、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，不断改进过程的质量控制。

　　1.

　　2.

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　　4.

　　5.

　　1.

　　2.

　　3.

　　1.

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　　1.

　　2.

　　3.

　　1.

　　2.

　　3.

　　1.

　　2.

　　1.

　　2.

　　3.

　　项目部应设立质量控制人员，在项目经理领导下，负责项目的质量控制工作。

　　项目质量控制应遵循下列程序：

　　明确项目质量目标。

　　编制项目质量计划。

　　实施项目质量计划。

　　监督检查项目质量计划的实施情况。

　　收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。

　　项目部应编制质量计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。

　　项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。

　　项目质量计划由质量控制人员在项目策划过程负责编制，经项目经理批准发布。

　　项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。

　　在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

　　请购文件的质量。

　　报价技术评审的结论。

　　供货厂商图纸的审查、确认。

　　在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

　　施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性。

　　设计交底或图纸会审的组织与成效。

　　设计变更对施工质量的影响。

　　在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

　　设计应满足试运行的要求。

　　试运行操作指导手册及试运行方案的质量。

　　设计对试运行的指导与服务的质量。

　　在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

　　所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响。

　　现场开箱检验的组织与成效。

　　与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响。

　　在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

　　试运行所需要材料及备件的确认。

　　试运行过程中出现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行结果的影响。

　　在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

　　施工计划与试运行计划的协调一致性。

　　机械设备的试运转及缺陷修复的质量。

　　试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响。

　　项目质量控制人员（质量工程师）负责检查、监督、考核、评价项目质量计划执行情况，验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格，应召开质量分析会，并制定整改措施。

　　项目部应对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。

　　项目部所有人员均有义务收集、反馈各种质量信息。

　　项目部应定期召开质量分析会，积极寻找改进机会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。

　　4.

　　进度控制要点

　　项目进度控制应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。

　　项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度控制体系。

　　项目进度控制应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。

　　项目的进度计划应按合同的进度目标和工作分级结构层次，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制定各级进度计划。

　　项目的进度计划文件应由下列两部分组成：

　　1.

　　进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。

　　2.

　　进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。

　　项目总进度计划由项目经理根据项目合同、项目计划组织编制，公司审批。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件由项目部的职能部门和分承包商进行编制，项目经理审批。

　　在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理作出书面报告，并进行监控。

　　定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。

　　在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

　　1.

　　设计向采购提交的请购文件。

　　2.

　　设计对报价技术的评审。

　　3.

　　采购向设计提交的关键设备资料。

　　4.

　　设计对制造厂图纸（先期确认图及最终确认图）的审查、确认、返回。

　　5.

　　设计变更对采购进度的影响。

　　在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

　　1.

　　施工向设计提出的要求（可施工性分析）。

　　2.

　　设计文件的交付。

　　3.

　　设计交底或图纸会审。

　　4.

　　设计变更对施工进度的影响。

　　在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

　　1.

　　试运行向设计提出的试运行要求。

　　2.

　　设计提交的试运行操作原则和要求。

　　3.

　　设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处理对进度的影响。

　　在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

　　1.

　　所有设备材料运抵现场。

　　2.

　　现场的开箱检验。

　　3.

　　施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响。

　　4.

　　采购变更对施工进度的影响。

　　在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

　　1.

　　试运行所需材料及备件的确认。

　　2.

　　试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对试运行进度影响。

　　在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

　　1.

　　施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响。

　　2.

　　试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。

　　项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同规定，定时向项目部报告分包项目进度。

　　在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度控制进行总结。

　　5.

　　费用估算控制要点

　　项目部设有费用估算和费用控制人员。负责编制工程总承包项目费用估算，制定费用计划和实施费用控制。

　　项目经理应将费用控制、进度控制和质量控制相互协调，实现项目的总体目标。

　　项目部应组织编制总承包项目控制估算和核定估算。

　　项目部应编制项目费用计划，把经批准的项目估算分配到各个工作单元，即成为项目费用预算，作为费用控制的依据和执行标准。

　　项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更。

　　费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等手段，将费用控制在项目预算以内。

　　项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理方式对实际费用进行控制。

　　项目费用管理应建立并执行费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定的审批程序后，变更才能在项目中实施。

　　6.

　　安全管理要点

　　项目的安全管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。通过系统的危险源辨识和风险评估，制定并实施安全管理计划，对人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制，保证人身和财产安全。

　　项目经理应依法对项目安全生产全面负责，建立项目安全生产规章制度、操作规程和教育培训制度。如果有交叉作业，应界定双方责任，并双方签订责任书。

　　1.

　　2.

　　3.

　　4.

　　5.

　　6.

　　1.

　　2.

　　3.

　　4.

　　项目部应在系统辨识危险源并对其进行风险评估的基础上编制危险源初步辨识清单。根据项目的安全管理目标，制定项目安全管理实施计划，并按规定程序批准后实施。安全管理实施计划内容包括：

　　项目安全管理目标。

　　项目安全管理组织机构和职责。

　　项目安全危险源的辨识与控制技术和管理措施。

　　对从事危险环境下作业人员的培训教育计划。

　　对危险源及其风险规避的宣传与警示方式。

　　项目安全管理的主要措施。

　　项目部应对项目安全管理实施计划进行管理。主要内容如下：

　　项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目安全管理实施计划提供必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力资源等资源，并确保项目的实施工程有专职安全员进行安全监督和指导。

　　项目部应通过项目安全管理组织网络，逐级进行安全管理实施计划的交底或培训，保证项目部人员和分包商等人员，正确理解安全管理实施计划的内容和要求。

　　项目部应建立并保持安全管理实施计划执行状况的沟通与监控程序，随时识别潜在的危险事件和紧急情况，及时把握持续改进的机会，预防和减少因计划考虑不周或执行偏差而可能引发的危险。

　　项目部应建立并保持对相关方在提供物质和劳动力等方面所带来的风险进行识别和控制程序，以边有效控制来自外部的危险因素。

　　项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。

　　项目部应协助业主方按规定向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门报项目安全施工措施的有关文件，以及根据消防监督审核程序，将项目的消防设计图纸和资料向公安消防机构申报审批。

　　项目部与分包商的分包合同中应明确各自的安全生产方面的职责。项目部对分包工程的安全生产承担连带责任。分包商应服从项目部安全生产的统一管理，否则其后果由分包商承担主要责任。

　　项目部应制定并执行项目安全日常巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查的结果。对安全事故和不符合状况进行处理。

　　项目的安全管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。

　　7.

　　职业健康管理要点

　　项目的职业健康管理应坚持“以人为本”的方针。通过系统的污染源辨识和评估，全面制定并实施职业健康管理计划，有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体的伤害。

　　项目部应贯彻公司的职业健康方针，制定项目职业健康管理计划，按规定程序经批准后实施。项目职业健康管理计划内容包括：

　　1.

　　项目职业健康管理目标。

　　2.

　　项目职业健康管理组织机构和职责。

　　3.

　　项目职业健康管理的主要措施。

　　项目部应对项目职业健康计划实施进行管理。主要管理内容如下：

　　1.

　　项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目职业健康计划提供必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源。

　　2.

　　项目部应通过项目职业健康管理组织网络，进行职业健康的培训，保证项目部人员和分包商等人员，正确理解职业健康计划的内容和要求。

　　3.

　　项目部应建立并保持职业健康计划执行状况的沟通与监控程序，保证随时识别潜在的危害健康因素，及时把握持续改进的机会，预防和减少可能引发的伤害。

　　4.

　　项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等所带来的伤害进行识别和控制的程序，以便有效控制来自外部的影响健康因素。

　　项目部应制定并执行项目职业健康的检查制度，记录和保存检查的结果。对影响职业健康的因素应采取措施。

　　项目的职业健康管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督协调与评估确认。

　　8.

　　环境管理要点

　　项目的环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”原则。根据建设项目环境影响环保报告总体和规划，全面制定并实施总承包范围内环境保护计划，有效控制污染物及废弃物的排放，并进行有效智力；保护生态环境，防止因工程建设和投产后引起的生态变化与扰民，防止水土流失；以及进行绿化规划等。

　　项目部应根据批准的建设项目环境影响报告，编制用于指导项目实施过程的项目环境保护计划，其主要内容应包括:1.

　　项目环境保护的目标及主要指标。

　　2.

　　项目环境保护的实施方案。

　　3.

　　项目环境保护所需的人力、物理、财力和技术等资源的专项计划。

　　4.

　　项目环境保护所需的技术研发、技术攻关等工作。

　　5.

　　落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境保护设施的投资估算。

　　项目环境保护计划应按规定程序经批准后实施。

　　项目部应对项目环境保护计划的实施进行管理。主要管理内容如下：

　　1.

　　明确各岗位的环境保护职责和权限。

　　2.

　　落实项目环境保护必须的各种资源。

　　3.

　　对项目参与人员应进行环境保护的教育和培训，提高环境保护意识和工作能力。

　　4.

　　对与环境因素和环境管理体系的有关信息进行管理，保证内部与外部信息沟通的有效性，保证随时识别到潜在的事故或紧急情况，并预防或减少可能伴随的环境影响。

　　5.

　　负责落实环保部门对施工阶段的环保要求以及施工过程中的环保措施；对施工现场的环境进行有效控制，防止职业危害，建立良好的作业环境。施工阶段的环境保护应按《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）执行。

　　6.

　　项目配套建设的环境保护设施必须与主体工程同时投入试运行。项目部应对环境保护设施运行情况和建设项目对环境的影响进行监测。

　　7.

　　建设项目竣工后，应当向审批建设项目环境影响报告书（表）的环境保护行政主管部门，申请该建设项目需要配套建设的环境保护设施竣工验收。环境保护设施竣工验收，应当与主体工程竣工验收同时进行。

　　项目部应制定并执行项目环境巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查的结果。

　　项目部应建立并保持对环境管理不符合状况的处理和调查程序，明确有关职责和权限，实施纠正和预防措施，减少产生环境影响并防止问题的再次发生。

　　项目的环境保护管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。

　　9.

　　沟通和协调管理要点

　　项目部应充分利用各种沟通工具及方法，在项目实施全过程，与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通，及时采取相应的组织协调措施，以减少冲突和变更，保证工程项目目标的顺利实现。

　　项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别是需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。

　　项目部应制定项目的沟通协调管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序，沟通协调管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做出相应调整。

　　根据你工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，项目部应制定相应的协调措施，以排除冲突、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。

　　10.

　　财务管理要点

　　严格遵守财务制度，定期向公司领导报告收支及运营报表。严格履行规定的审批制度。

　　根据工程项目的特点及公司规定，本项目财务经理由公司财务部直属人员担任，项目的财务管理由公司财务部门直接负责。项目的财务制度由公司财务部门负责编制，由项目部执行。

　　11.

　　风险管理要点

　　定期进行风险分析，研究风险对策，定期向公司做出书面风险报告，把风险降到最低限度。

　　风险重点从市场、质量、进度、投资方面进行考虑。

　　12.

　　文件及信息管理要点

　　文件管理要点

　　1.

　　工程项目文件资料应随项目进度及时收集、整理，并按项目的统一规定进行标识。

　　2.

　　项目部按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。

　　3.

　　项目部应确保项目档案资料的真是、有效和完成，不得对项目档案资料进行伪造、篡改和随意抽撤。

　　4.

　　项目部应配备专职或兼职的文件资料管理人员。

　　信息管理要点

　　1.

　　项目部应建立项目信息管理系统。项目信息管理应做到：

　　按工程进展有计划地进行。

　　对信息进行分析与评估，确保信息的真是、准确、完整和安全。

　　使用统一、规范的形式或格式提供信息。

　　力求文件化。

　　尽量使用开放的数据库系统提供数据。

　　1.

　　项目信息管理包括的主要内容：

　　制定项目信息管理计划。

　　收集项目信息。

　　管理项目信息。

　　分发项目信息。

　　根据项目信息评估项目管理成效，调整计划。

　　1.

　　项目信息管理系统应满足下列要求：

　　信息管理技术应与信息管理系统相匹配。

　　项目信息管理系统应与公司的信息管理系统接口。

　　信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性。

　　信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储。

　　信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索。

　　信息管理系统有严格的数据安全保证措施。

　　1.

　　项目部应制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度，并监督执行。

　　2.

　　项目的信息分类和编码应遵循公司的信息分类和编码规则与结构。

　　3.

　　项目部宜采用计算机软件和网络系统进行信息管理。

　　13.

　　报告制度

　　项目开始实施后，项目部应按内容、类别定期向业主方、公司及有关部门、分包方之中的相关单位报告并形成制度。报告分级为：

　　1.

　　每月作一次月报。

　　2.

　　设计、采购、施工阶段每星期报告一次，主要内容为上一星期存在的问题及本星期需要处理的事情。

　　报告应形成文字，经项目经理批准后外发。

　　报告应及时归档，分类整理，专人保管。

　　项目部应配备兼职管理员管理报告。

篇七：项目实施要点和管理要点

　　项目实施及管理要点

　　目录

　　项目实施要点(1)1.勘察设计实施要点(1)2.采购实施要点(2)3.施工实施要点(3)4.试运行实施要点(6)项目管理要点(8)1.合同管理要点(8)2.资源管理要点(9)3.质量控制要点(11)4.进度控制要点(12)5.费用估算控制要点(14)6.安全管理要点(15)7.职业健康管理要点(16)8.环境管理要点(17)9.沟通和协调管理要点(18)10.财务管理要点(19)11.风险管理要点(19)12.文件及信息管理要点(19)13.报告制度(20)项目实施要点

　　1.勘察设计实施要点

　　1)本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程有限

　　公司承担。

　　2)设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性

　　能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。

　　3)设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设

　　计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。

　　4)工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。

　　5)设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评

　　审后，由专业总工程师批准实施。

　　6)设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满

　　足公司的三标一体化管理体系的要求。

　　7)设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建

　　立项目设计执行效果测量基准。

　　8)设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采

　　购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。

　　9)设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。

　　10)设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认

　　后，由项目经理批准发表。

　　11)设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调

　　和控制各专业之间的关系。

　　12)建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须

　　讨论各专业设计优化工作。

　　13)设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。

　　设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。

　　14)编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及

　　试运行的要求。

　　15)建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人

　　员按规定程序处理设计变更。

　　16)设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。

　　17)在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。

　　18)根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持及服务。

　　2.采购实施要点

　　1)采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。

　　2)采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目

　　的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。

　　3)公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。

　　4)采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技

　　术谈判、供货商图纸资料的审查和确认工作。

　　5)采购工作应按下列程序实施：

　　a)编制项目采购计划和项目采购进度计划。

　　b)采买：

　　（1）进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。

　　（2）编制询价文件。

　　（3）实施询价和接受报价。

　　（4）报价评审。

　　（5）召开供货商协调会。

　　（6）签订采购合同。

　　c)催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。

　　d)检验：包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其它特殊检验。

　　e)运输与交付：包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。

　　f)现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专

　　家服务的联络和协调等内容。

　　g)仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。

　　h)采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。

　　6)项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。

　　3.施工实施要点

　　1)工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。

　　2)施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设

　　工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。

　　3)施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经

　　理应接受项目经理和公司领导的双重领导。

　　4)当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和

　　国招投标法》及有关招标、投标规定进行。

　　5)工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理

　　规范》（GB/50326）。

　　6)施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织

　　编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。

　　7)当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。

　　分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。

　　8)施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设

　　计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。

　　9)项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分

　　施工标段或按专业实行施工分包。

　　10)项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三

　　个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。

　　11)施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分

　　包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，应应与项目进度计划协调一致。

　　12)施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并

　　提出施工进展报告。

　　13)当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留

　　相关记录。

　　14)当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管

　　理办法。

　　15)项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

　　16)施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别

　　与质量控制，并应保持质量记录。

　　17)施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。

　　18)施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。

　　19)施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施工状态

　　进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。

　　20)施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定

　　纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。

　　21)施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包

　　合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应

　　与项目质量计划保持一致性。

　　22)施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出一建或

　　发出指令，以确认其符合性。

　　23)项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文

　　件，并对其质量进行审查。

　　24)当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定

　　进行处理。

　　25)项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。

　　26)项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安

　　全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工发生。

　　27)施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监

　　督和控制。

　　28)施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对

　　其实施管理和控制。

　　29)本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落

　　实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。

　　30)施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。

　　31)项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检

　　查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。

　　32)施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证

　　施工过程的安全。

　　33)当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调

　　查、分析和处理。

　　34)项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。

　　35)施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工

　　作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。

　　36)项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健

　　康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。

　　37)项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华

　　人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和

　　执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。

　　38)项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并

　　检查职业健康服务和急救实施的有效性。

　　39)当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或救护管理，防止事故不

　　良影响的扩大。

　　40)项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。

　　41)对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行

　　评估，并经确认后才能实施。

　　42)施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记

　　录，并有相关方代表签字。

　　4.试运行实施要点

　　1)项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和

　　服务。

　　2)项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和

　　试运行管理部门的双重领导。

　　3)根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定

　　的人员培训、试运行过程指导和服务等。

　　4)试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及

　　协调工作。

　　5)试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织

　　编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。

　　6)根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主

　　方批准后实施。

　　7)依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。

　　8)项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目

　　范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣

　　工验收标准。

　　9)试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排情况。

　　10)试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解

　　决措施是否落实。

　　11)合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员

　　参加并承担技术指导和服务。

　　12)合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内全部保证值达标

　　时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。

　　13)建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执

　　行。

　　14)在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方

　　提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。

　　15)保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。

　　16)保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。

　　17)公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取

　　工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。

　　18)工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写

　　回访报告，反馈项目信息，持续改进。

　　项目管理要点

　　1.合同管理要点

　　1)合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

　　2)项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民

　　共和国合同法》

　　及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。

　　3)项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职

　　责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。

　　4)项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。

　　5)总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任

　　何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。

　　6)项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。

　　7)项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理

　　合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。

　　8)何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。

　　9)总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部

　　分。

　　10)项目部合同文件管理应符合下列要求：

　　a)明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规

　　定进行合同文件管理。

　　b)合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报

　　告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归

　　档。

　　c)制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失

　　密，并方便使用。

　　d)合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。

　　11)合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并

　　提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。

　　12)合同管理人员确认合同约定的“缺陷通知期限”已满并完成了缺陷修补工作

　　时，按规定审批后，及时向业主方发出书面通知，要求业主方组织核定工程最终结算及签发合同项目“履约证书”（或合同项目验收证书），使合同达到关闭状态。

　　13)试运行结束后，项目部应会同公司合同管理部门按规定进行总结评价。

　　2.资源管理要点

　　1)项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其它

　　目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

　　2)项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。

　　3)项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用，通过组织规划、人员招募、团队开发，建立高效率的项目团队，以达到项目预定的质量、进度、费用、安全等目标。

　　4)项目部应根据项目特点和项目实施计划的要求，编制人力资源需求和使用计

　　划，经公司批准后合理配置项目相关人力资源。项目部应根据市

　　场经济和价值规律，以及企业的人力资源成本评价机制，对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。

　　5)项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。

　　6)项目的设备材料，一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式。对于项

　　目部自行采购的设备材料应遵守“采购实施要点”的要求。项目部应加强对分包商供应的设备材料的控制。

　　7)项目部对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合

　　格，资料齐全、准确。

　　8)项目部应编制设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管

　　理制度，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。

　　9)项目实施过程中所需各种机具可以采取公司调配、租赁、购买、分包商自带

　　等多种方式。项目部在企业授权范围内，应尽可能的利用当地社会资源，提高机具管理的经济性。

　　10)项目部应编制项目机具需求和使用计划报公司审批，对于进入施工现场的机

　　具应进行安装验收，保持性能、状态完好并做到资料齐全准确。

　　11)项目部应做好进入现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验

　　程序。进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。

　　12)项目部应执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计

　　划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。

　　13)项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管

　　理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同规定的各项技术目标。

　　14)项目部应充分运用公司的各种知识产权，同时遵照企业有关规定，完善项目

　　所涉及知识产权的保护和管理。

　　15)公司鼓励项目采用新技术，发挥技术价值。

　　16)项目部应对项目实施过程中的资金流进行管理，制定资金管理目标和资金管

　　理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

　　17)项目部应建立各种资金管理规章制度，上报公司财务部门审批后实施，并接

　　受财务部门的监督、检查和控制。

　　18)项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计

　　划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。

　　19)项目部应根据合同的约定向业主方申报各类各期的工程款结算材料和财务

　　报告，及时收取工程价款。

　　20)项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析，进行

　　计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平、提高资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平。

　　21)项目部应根据公司财务制度，定期（一般为每月）将各项财务收支的实际数

　　额与计划数额进行比较，对未完成收入计划和超出计划的开支进行分析，查

　　明原因，提出改进措施，向公司财务部门提出项目财务收支报告。

　　22)项目竣工后，项目部应对项目进行经济效益和成本分析，上报公司主管部门。

　　3.质量控制要点

　　1)项目质量控制应贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、执行、检查、处理”

　　（PDCA）循环工作方法，不断改进过程的质量控制。

　　2)项目部应设立质量控制人员，在项目经理领导下，负责项目的质量控制工作。

　　3)项目质量控制应遵循下列程序：

　　a)明确项目质量目标。

　　b)编制项目质量计划。

　　c)实施项目质量计划。

　　d)监督检查项目质量计划的实施情况。

　　e)收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。

　　4)项目部应编制质量计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。

　　5)项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程

　　质量管理与控制要求。

　　6)项目质量计划由质量控制人员在项目策划过程负责编制，经项目经理批准发

　　布。

　　7)项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。

　　8)在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

　　a)请购文件的质量。

　　b)报价技术评审的结论。

　　c)供货厂商图纸的审查、确认。

　　9)在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

　　a)施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性。

　　b)设计交底或图纸会审的组织与成效。

　　c)设计变更对施工质量的影响。

　　10)在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

　　a)设计应满足试运行的要求。

　　b)试运行操作指导手册及试运行方案的质量。

　　c)设计对试运行的指导与服务的质量。

　　11)在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

　　a)所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响。

　　b)现场开箱检验的组织与成效。

　　c)与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响。

　　12)在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

　　a)试运行所需要材料及备件的确认。

　　b)试运行过程中出现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行结果的影

　　响。

　　13)在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

　　a)施工计划与试运行计划的协调一致性。

　　b)机械设备的试运转及缺陷修复的质量。

　　c)试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响。

　　14)项目质量控制人员（质量工程师）负责检查、监督、考核、评

　　价项目质量计

　　划执行情况，验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格，应召开质量分析会，并制定整改措施。

　　15)项目部应对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。

　　16)项目部所有人员均有义务收集、反馈各种质量信息。

　　17)项目部应定期召开质量分析会，积极寻找改进机会，对影响工程质量的潜在

　　原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。

　　4.进度控制要点

　　1)项目进度控制应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。

　　2)项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度控制体系。

　　3)项目进度控制应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达

　　到控制整个项目的进度。

　　4)项目的进度计划应按合同的进度目标和工作分级结构层次，按照上一级计划

　　控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制定各级进度计划。

　　5)项目的进度计划文件应由下列两部分组成：

　　a)进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计

　　划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。

　　b)进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线

　　路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。

　　6)项目总进度计划由项目经理根据项目合同、项目计划组织编制，公司审批。

　　项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件由项目部的职能部门和分承包商进行编制，项目经理审批。

　　7)在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采

　　集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理作出书面报告，并进行监控。

　　8)定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。

　　9)在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

　　a)设计向采购提交的请购文件。

　　b)设计对报价技术的评审。

　　c)采购向设计提交的关键设备资料。

　　d)设计对制造厂图纸（先期确认图及最终确认图）的审查、确认、返回。

　　e)设计变更对采购进度的影响。

　　10)在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

　　a)施工向设计提出的要求（可施工性分析）。

　　b)设计文件的交付。

　　c)设计交底或图纸会审。

　　d)设计变更对施工进度的影响。

　　11)在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

　　a)试运行向设计提出的试运行要求。

　　b)设计提交的试运行操作原则和要求。

　　c)设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处

　　理对进度的影响。

　　12)在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

　　a)所有设备材料运抵现场。

　　b)现场的开箱检验。

　　c)施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响。

　　d)采购变更对施工进度的影响。

　　13)在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

　　a)试运行所需材料及备件的确认。

　　b)试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对试运行进度影

　　响。

　　14)在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

　　a)施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响。

　　b)试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。

　　15)项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同规定，定时向

　　项目部报告分包项目进度。

　　16)在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度控制进行总结。

　　5.费用估算控制要点

　　1)项目部设有费用估算和费用控制人员。负责编制工程总承包项目费用估算，制定费用计划和实施费用控制。

　　2)项目经理应将费用控制、进度控制和质量控制相互协调，实现

　　项目的总体目

　　标。

　　3)项目部应组织编制总承包项目控制估算和核定估算。

　　4)项目部应编制项目费用计划，把经批准的项目估算分配到各个工作单元，即

　　成为项目费用预算，作为费用控制的依据和执行标准。

　　5)项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用

　　控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更。

　　6)费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等手段，将费用控制在项目预算以内。

　　7)项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理

　　方式对实际费用进行控制。

　　8)项目费用管理应建立并执行费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定的审批程序后，变更才能在项目中实施。

　　6.安全管理要点

　　1)项目的安全管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。通过系统的危险

　　源辨识和风险评估，制定并实施安全管理计划，对人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制，保证人身和财产安全。

　　2)项目经理应依法对项目安全生产全面负责，建立项目安全生产规章制度、操

　　作规程和教育培训制度。如果有交叉作业，应界定双方责任，并双方签订责任书。

　　3)项目部应在系统辨识危险源并对其进行风险评估的基础上编制

　　危险源初步

　　辨识清单。根据项目的安全管理目标，制定项目安全管理实施计划，并按规定程序批准后实施。安全管理实施计划内容包括：

　　a)项目安全管理目标。

　　b)项目安全管理组织机构和职责。

　　c)项目安全危险源的辨识与控制技术和管理措施。

　　d)对从事危险环境下作业人员的培训教育计划。

　　e)对危险源及其风险规避的宣传与警示方式。

　　f)项目安全管理的主要措施。

　　4)项目部应对项目安全管理实施计划进行管理。主要内容如下：

　　a)项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目安全管理实施计划

　　提供必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力资源等资源，并确保项目的实施工程有专职安全员进行安全监督和指导。

　　b)项目部应通过项目安全管理组织网络，逐级进行安全管理实施计划的交

　　底或培训，保证项目部人员和分包商等人员，正确理解安全管理实施计

　　划的内容和要求。

　　c)项目部应建立并保持安全管理实施计划执行状况的沟通与监控程序，随

　　时识别潜在的危险事件和紧急情况，及时把握持续改进的机会，预防和

　　减少因计划考虑不周或执行偏差而可能引发的危险。

　　d)项目部应建立并保持对相关方在提供物质和劳动力等方面所带来的风险

　　进行识别和控制程序，以边有效控制来自外部的危险因素。

　　5)项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。

　　6)项目部应协助业主方按规定向工程所在地的县级以上地方人民

　　政府建设行

　　政主管部门报项目安全施工措施的有关文件，以及根据消防监督审核程序，将项目的消防设计图纸和资料向公安消防机构申报审批。

　　7)项目部与分包商的分包合同中应明确各自的安全生产方面的职责。项目部对

　　分包工程的安全生产承担连带责任。分包商应服从项目部安全生产的统一管理，否则其后果由分包商承担主要责任。

　　8)项目部应制定并执行项目安全日常巡视检查和定期检查的制度，记录和保存

　　检查的结果。对安全事故和不符合状况进行处理。

　　9)项目的安全管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估

　　确认。

　　7.职业健康管理要点

　　1)项目的职业健康管理应坚持“以人为本”的方针。通过系统的污染源辨识和

　　评估，全面制定并实施职业健康管理计划，有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体的伤害。

　　2)项目部应贯彻公司的职业健康方针，制定项目职业健康管理计划，按规定程

　　序经批准后实施。项目职业健康管理计划内容包括：

　　a)项目职业健康管理目标。

　　b)项目职业健康管理组织机构和职责。

　　c)项目职业健康管理的主要措施。

　　3)项目部应对项目职业健康计划实施进行管理。主要管理内容如下：

　　a)项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目职业健康计划提供

　　必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源。

　　b)项目部应通过项目职业健康管理组织网络，进行职业健康的培

　　训，保证

　　项目部人员和分包商等人员，正确理解职业健康计划的内容和要求。

　　c)项目部应建立并保持职业健康计划执行状况的沟通与监控程序，保证随

　　时识别潜在的危害健康因素，及时把握持续改进的机会，预防和减少可

　　能引发的伤害。

　　d)项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等所带来的伤害进行

　　识别和控制的程序，以便有效控制来自外部的影响健康因素。

　　4)项目部应制定并执行项目职业健康的检查制度，记录和保存检查的结果。对

　　影响职业健康的因素应采取措施。

　　5)项目的职业健康管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督协调与评

　　估确认。

　　8.环境管理要点

　　1)项目的环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施

　　工、同时投入使用的“三同时”原则。根据建设项目环境影响环保报告总体和规划，全面制定并实施总承包范围内环境保护计划，有效控制污染物及废弃物的排放，并进行有效智力；保护生态环境，防止因工程建设和投产后引起的生态变化与扰民，防止水土流失；以及进行绿化规划等。

　　2)项目部应根据批准的建设项目环境影响报告，编制用于指导项目实施过程的项目环境保护计划，其主要内容应包括:a)项目环境保护的目标及主要指标。

　　b)项目环境保护的实施方案。

　　c)项目环境保护所需的人力、物理、财力和技术等资源的专项计划。

　　d)项目环境保护所需的技术研发、技术攻关等工作。

　　e)落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境保护设施的投资估算。

　　3)项目环境保护计划应按规定程序经批准后实施。

　　4)项目部应对项目环境保护计划的实施进行管理。主要管理内容如下：

　　a)明确各岗位的环境保护职责和权限。

　　b)落实项目环境保护必须的各种资源。

　　c)对项目参与人员应进行环境保护的教育和培训，提高环境保护意识和工

　　作能力。

　　d)对与环境因素和环境管理体系的有关信息进行管理，保证内部与外部信

　　息沟通的有效性，保证随时识别到潜在的事故或紧急情况，并预防或减

　　少可能伴随的环境影响。

　　e)负责落实环保部门对施工阶段的环保要求以及施工过程中的环保措施；

　　对施工现场的环境进行有效控制，防止职业危害，建立良好的作业环境。

　　施工阶段的环境保护应按《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）执行。

　　f)项目配套建设的环境保护设施必须与主体工程同时投入试运行。项目部

　　应对环境保护设施运行情况和建设项目对环境的影响进行监测。

　　g)建设项目竣工后，应当向审批建设项目环境影响报告书（表）的环境保

　　护行政主管部门，申请该建设项目需要配套建设的环境保护设施

　　竣工验

　　收。环境保护设施竣工验收，应当与主体工程竣工验收同时进行。

　　5)项目部应制定并执行项目环境巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查

　　的结果。

　　6)项目部应建立并保持对环境管理不符合状况的处理和调查程序，明确有关职

　　责和权限，实施纠正和预防措施，减少产生环境影响并防止问题的再次发生。

　　7)项目的环境保护管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与

　　评估确认。

　　9.沟通和协调管理要点

　　1)项目部应充分利用各种沟通工具及方法，在项目实施全过程，与项目干系人

　　以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通，及时采取相应的组

篇八：项目实施要点和管理要点

　　项目管理流程及各环节要点

　　项目管理流程是项目管理的基础，通过它可以有效地组织和实施项目，实现项目的成功。项目管理流程由多个环节组成，每个环节都有其特定的要点，如下：

　　1、立项：立项是项目管理流程的第一步，在此环节，要确定项目的目标、任务、责任人、时间安排等，必要时要做出项目的资金预算，以便更好地计划项目实施。

　　2、策划：策划是项目管理流程的第二步，在此环节，需要进行项目的详细设计，比如设计任务的进度安排，预估工作量，编制项目的组织结构，编制质量保证计划等。

　　3、实施：实施是项目管理流程的第三步，在此环节，要按照项目的策划进行实施，并对项目进行控制，以确保项目按时、按质完成。

　　4、监控：监控是项目管理流程的第四步，在此环节，要确保项目按照计划实施，要及时发现和解决可能出现的问题，确保项目的质量，并且收集项目执行过程中产生的结果数据，作为实施下一阶段的参考。

　　5、总结：总结是项目管理流程的最后一步，在此环节，要对项目整体进行评估，评估项目实施的成果，总结出项目实施过程中的问题，并吸取教训，为未来项目实施提供参考。

　　以上就是项目管理流程及各环节要点，从而可以有效地组织和实施项目，使项目按时、按质完成，实现项目的成功。

篇九：项目实施要点和管理要点

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　　项目实施要点

　　1、勘察设计实施要点

　　（1）勘察实施要点

　　项目勘察阶段管理工作程序

　　审查工程勘察任务书

　　审查勘察范围、勘察具体内容与要求、提交勘察成果内容与时间、各技术指标与作业环境。

　　根据项目总体作业计划拟定工程勘察进度计划。

　　优选配强勘察施工班组

　　优选技术水平高、经验丰富、设备配置优良的施工班组进场施工。

　　向工程勘察单位提供相关资料

　　以书面形式向勘察单位明确勘察任务及技术要求并按规定提供相关文件资料。

　　工程建设单位提供地下埋藏物（如：电力、电讯电缆、各种管线等）、障碍物、人防等地下设施情况和地上需保护的建筑物、构筑物、古树名木等文物资料及具体位置分布图。

　　以书面形式向勘察单位提供水准点和坐标控制点。

　　向班组提供现场作业环境情况，如：有毒有害等危险作业及生产生活条件。

　　勘察过程中的变更情况。

　　其他双方规定的文件资料。

　　提供本工程批准文件以及用地、施工、勘察许可等批件。

　　提供工程勘察任务委托书、技术要求和工作范围地形图、建筑总平面布置图。

　　审查工程勘察纲要

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　　根据勘察工作的进程提前准备好基础资料并审查资料的可靠性。

　　审查勘察纲要是否符合勘察合同规定，能否实现合同要求，大型或复杂的工程勘察纲要会同设计单位予以审核。

　　审查勘察工作方案的合理性、手段的有效性、设备的适应性、试验的必要性。

　　现场工程勘察的监督管理

　　工程勘察的质量监督管理，遵照建设部《建设工程勘察质量管理办法》，对工程勘察进行全面管理，其内容为：①监督按时进场，②调查、测绘、勘探项目是否完全；并检查是否按勘察纲要实施，③检查勘察点、线有无偏、错、漏，④操作是否符合规范，⑤检查钻探深度、取样位置及样品保护是否得当，⑥对大型和复杂工程还要对其内业工作进行监控，如：试验条件、实验项目、操作方法，⑦审查勘察成果报告。

　　※工程勘察的进度控制

　　勘察人员、设备是否按计划进场，根据实际勘察速度预测勘察进度，必要时及时通知勘察单位予以调整。

　　※检查勘察报告

　　检查勘察报告的完整性、合理性、可靠性和实用性，对设计、施工要求的满足程度。

　　※审查勘察成果报告

　　审查勘察成果是否符合合同规定的要求，满足设计及相关标准的规定，发出补勘指令。

　　签发补勘通知书

　　设计、施工过程中若需要某种在勘察设计报告中没有反映，在勘察任务书中没有要求的勘察资料时，另行签发补充勘察任务通知书

　　协调勘察工作与设计、施工的配合

　　及时将勘察报告提交设计或施工单位，作为设计施工的依据，工程勘察的深度应与设施深度相适应。

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　　确定勘察设计内容提出工程勘察设计要求

　　※勘察报告的内容：

　　拟建场地的工程地质条件

　　拟建场地的水温地质条件

　　场地及地基的建筑抗震地质条件

　　地基基础方案分析、评价及相关建议

　　地下室开挖和支护方案评价及相关建议

　　降水对周围环境的影响

　　地基工程设计与施工建议

　　其他合理化建议

　　※勘察报告的具体要求：

　　对建筑物范围内的地质构造、地层结构及均匀性，以及各岩土层的物理力学性质和工程特性做出评价。

　　有无影响建筑场地稳定性的不良地质作用，场地不良地质作用的成因、分布、规模、发展趋势，有无暗浜、暗塘、墓穴等，并对其危害程度、建筑场地稳定性做出评价，提出预防措施的建议。

　　地下埋藏情况、类型和水位幅度和规律，以及地下水和土对建筑材料的腐蚀性，设计抗渗水位及抗浮水位，提出施工降水方法的建议和有关技术参数。

　　提供抗震设防裂度、分组及有关技术参数，场地土类型和场地类别，并对饱矛口砂土和粉土进行液化判别，对场地和地基的地震效应、场地地震安全性做出初步评价。

　　场地土的标准冻结深度。

　　对可供采用的地基基础设计方案进行论证分析，建议适当的基础形式和基础持力层，并提出经济合理的地基和基础设计方案和建议。

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　　采用桩基方案时成桩的可能性分析，施工对周围环境影Ⅱ向分析和评价。

　　提供与设计要求相对应的地基承载力特征值及变形计算参数，预估基础沉降量，估算的期望差和总基础和桩沉降值，并对设计与施工应主意的问题提出建议。

　　深基坑开挖的边坡稳定计算，支护设计及施工降水所需的岩土技术参数，论证其对周围已有建筑物和地下设施的影响。

　　由设计单位提出的具体或特殊的勘察要求。

　　符合当地行政主管部门提出的行政要求和审查要求。

　　评价与建议依据明确，结果正确，方案合理可行。

　　满足相关标准规范的规定及强制性条文。

　　（2）设计实施要点

　　确定工程设计目标

　　根据以批准的项目可行性研究报告及相关文件等影响向条件，协助业主拟定工程项目设计阶段的投资、质量、进度目标，控制项目总投资，确保质量和进度，协助业主审核各项经济指标和多方案比较，使设计即满足业主功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。

　　设计内容

　　1、规划、方案设计管理的内容

　　※设计要求的提出

　　设计任务书的内容为：

　　(1)项目背景；

　　(2)项目概论；

　　(3)设计条件；

　　(4)设计要求。

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　　※设计条件的确定

　　(l)场地条件；

　　(2)市政条件；

　　(3)交通条件；

　　(4)地质条件；

　　(5)其他条件；

　　(6)规划条件。

　　※"相关手续报批

　　(1)规划设计方案办理；

　　(2)办理建设用地规划许可证；

　　(3)其他手续：人防、园林、交管、消防、环保、文物、水利、卫生、教育。

　　※设计文件的确认

　　(1)对业主要求的满意程度：功能、规模、标准等方面能否满足业主要求；

　　(2)对法规的满足程度：规划条件的满足、有关法规的的满足；

　　(3)对申报要求的满足程度；

　　(4)对设计深度的满足程度：

　　(5)方案设计的合理性：对设计文件的安全、技术、经济进行评审。应向设计单位提出设计方案比选和优化的要求；

　　(6)方案设计的可实施性：技术条件项目所具备的各种技术条件能否保证设计得以实现，进度能否满足建设工期要求，投资控制能否控制在限定的投资额度内。

　　※设计管理控制要点

　　(l)设计任务书所提出的建设规模和投资规模应符合有关主管部门的批复文件要求

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　　（项目建议书、可研报告等）；

　　(2)设计任务书所提出的建议标准应与投资标准相适应，并体现技术的先进性、合理性；

　　(3)设计任务书应充分全面的表达了业主对项目建设的要求；

　　(4)方案设计文件的深度是否满足有关规定和报审的要求；

　　(5)应组织设计单位进行现场踏勘，对现状地形图的准确性应进行可是，尤其是在新建建筑物遮挡范围内的现装建筑的情况；

　　(6)设计方案的技术经济指标，应符合规划意见书的要求；

　　(7)应核实市政是否具备与城市管网的接口条件，是否需要增容；

　　2、初步设计管理的内容

　　※方案经政府行政主管部门认可

　　设计要求提出，设计任务书深度

　　(1)项目概况；

　　(2)设计依据；

　　(3)总体设计要求；

　　(4)建筑设计；

　　(5)内、外装修工程；

　　(6)结构设计；

　　(7)给排水系统；

　　(8)采暖通风及空调；

　　(9)电气设计；

　　(10)设计概算、图纸及文件要求。

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　　※设计条件确定

　　(1)土地条件：用地范围、土地使用性质；

　　(2)市政条件：给水、排水、污水、中水、煤气、电力、电信、电视、消防；

　　(3)规划条件：用地红线及坐标、建筑退红线要求、建筑高度、容积率等；

　　(4)交通条件：道路允许开口的位置；

　　(5)地质条件：地形图、勘察报告；

　　(6)其他条件。

　　※设计文件内容：文字说明、扩初设计各专业图纸、概算。

　　※报批手续的办理：人防、园林、交管、消防、环保、文物、水利、卫生、教育。

　　※设计文件确认：行政主管部门的批文或文件确认材料

　　(1)设计文件应符合建设部《建筑设计文件编制深度的要求》的规定；

　　(2)应满足行政主管部门批审的要求；

　　(3)设计概算应控制在设计现价范围内；

　　(4)主要设备、材料选型应符合设计任务书要求，并应进行性能、价格比选。

　　3、施工图设计管理内容

　　※方案经行政主管部门确认

　　※初步设计经行政主管部门批准

　　※设计要求提出设计任务书深度

　　(1)项目概况；

　　(2)设计依据；

　　(3)总体设计要求；

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　　(4)建筑设计；

　　(5)内、外装修工程；

　　(6)结构设计；

　　(7)给排水系统；

　　(8)采暖通风及空调；

　　(9)电气设计；

　　(10)设计概算、图纸及文件要求。

　　※设计条件确定

　　(1)土地条件：用地范围、土地使用性质；

　　(2)市政条件：给水、排水、污水、中水、煤气、电力、电信、电视、消防；

　　(3)规划条件：用地红线及坐标、建筑退红线要求、建筑高度、容积率等；

　　(4)交通条件：道路允许开口的位置；

　　(5)地质条件：地形图、勘察报告；

　　(6)其他条件。

　　※设计文件内容

　　文字说明、扩初设计各专业图纸、概算、图纸及文件要求。

　　※

　　批手续办理

　　(1)人防施工图审批；

　　(2)消防施工图审批；

　　(3)规划许可证。

　　※设计文件的确认：行政主管部门对施工图的批准文件及审图单位

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　　(l)施工图文件确认的主要依据为《施工图审查意见>，要求设计单位按照施工图审查意见进行图纸修改；

　　(2)设计文件深度应符合<建设工程设计文件编制深度规定》。

　　※施工图设计管理工作的要点

　　(1)审核设计文件是否满足施工图审查意见要求，是否有未确定的内容和结论；

　　(2)审核设计文件是否符合设计合同中的质量要求；

　　(3)审核设计文件的签章是否齐全；

　　(4)协助业主进行正式设计文件的存档工作。

　　设计方案优化及技术经济比选

　　1、工程设计成果的审查

　　※审核设计方案

　　(1)总体方案的审核

　　(2)专业设计方案的审核

　　●

　　建筑设计方案；

　　●

　　结构设计方案；

　　●

　　给排水工程设计方案；

　　●

　　通风空调设计方案；

　　●

　　动力、供热工程设计方案；

　　●

　　通信工程设计方案；

　　●

　　场内运输、三废治理工程设计方案。

　　※审核主要设备和材料清单

　　审核设备、材料的型号、质量要求、数量、产地的合适性

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　　※审核概、预算

　　审核工程量计算、取费标准、费率及计算方法的正确性、合理性

　　※审核图纸的专业性

　　(1)初步设计图纸

　　(2)技术设计图纸

　　(3)施工图

　　※检查设计文件的通病

　　2、设计方案优化

　　※设计自身优化：在给定结构类型、材料等因素条件下优化各个组成构件的截面尺寸，使结构经济合理。

　　※考虑全寿命优选最合理的设计标准，对特定的工程确定一个合适的设计标准，使得工程既能满足功能、质量和安全的要求，又能使得预期的工程全寿命期的费用最低，采用优化的方法：

　　(1)直觉优化

　　●

　　直觉选择性优化；

　　●

　　直觉判断性优化；

　　(2)试验优化

　　(3)经济分析比较优化

　　(4)数值计算优化

　　※限额设计

　　(1)设置目标。

　　(2)初步设计必须依据可行性报告进行多方案选择。

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　　(3)施工图预算严格控制在批准的概算以内。

　　(4)重视设计变更管理。

　　(5)设计单位要建立内部限额设计责任制。

　　3、技术经济方案比选

　　※多指标综合评价方法

　　※单指标评价方法

　　审查概预算

　　1、审查概预算编制的依据

　　※审查编制依据的合法性；

　　※审查编制依据的时效性；

　　※审查编制依据的适用范围；

　　※审查概预算编制采用的《概算指标》的特征。

　　2、审查概算的步骤

　　※掌握有关情况，熟悉设计概算的组成内容、编制依据和编制方法及概算所列的工程项目费用的构成。

　　※进行分析对比，利用规定的概算定额或指标以及有关技术经济指标与设计概算进行分析对比。

　　※处理概算中的问题，在审查概算中对遇到的问题，要在技术经济指标分析找出差距的基础上，深入现场调查研究，根据调查资料按照国家规定的核实概算投资。

　　※研究、定案、调整概算，对概算审查过程中发现的问题应分步骤进行整理，经过会审决定及时调整概算，并经原批准单位下达文件。

　　3、审查概算内容

　　※审查设计文件所包括的设计内容是否完整

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　　※审查工程量

　　※审查材料价格

　　※审查其他各项费用

　　※审查概算文件的组成

　　※设备及安装工程概算的审查

　　※对价值大的工程全面审查

　　※审查概算单位造价和技术经济指标

　　※对定额单价和取费标准进行逐项审查

　　※审查内容的归类

　　4、对各类概算书审查的重点

　　※单位工程设计概算书审查；

　　※单项工程综合概算书审查；

　　※建设项目总概算书审查。

　　组织评审方案

　　※总体方案

　　(1)设计依据；

　　(2)设计规模；

　　(3)工艺流程及设施配套；

　　(4)项目组成及占地面积；

　　(5)协作条件；

　　(6)环境保护及三废治理；

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　　(7)防灾抗灾；

　　(8)项目的投资及建设期限；

　　(9)方案的技术先进性、功能全面性、结构的合理性、安全可靠性；

　　(10)决策的质量、目标和水平。

　　※专业设计方案评审

　　(1)建筑设计方案；

　　(2)结构设计方案；

　　(3)给排水工程设计方案；

　　(4)通风空调设计方案；

　　(5)动力工程设计方案；

　　(6)供热工程设计方案；

　　(7)通讯工程设计方案；

　　(8)三废治理工程设计方案。

　　2、采购实施要点

　　（1）采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。

　　（2）采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。

　　（3）公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。

　　（4）采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认等工作。

　　（5）采购工作应按下列程序实施：

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　　a编制项目采购计划和项目采购进度计划。

　　b采买：

　　进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。

　　编制询价文件。

　　实施询价和接受报价。

　　报价评审。

　　召开供货商协调会（必要时）。

　　签订采购合同（或定单）。

　　c催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。

　　d检验:包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其他特殊检验。

　　e运输与交付:包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。

　　f现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等内容。

　　g仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。

　　h采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。

　　（5）项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。

　　3、施工实施要点

　　（1）施工准备

　　1）施工准备的重要性：

　　※施工准备工作是企业生产经营管理的重要组成部分。

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　　※施工准备工作是施工程序的重要阶段。

　　※做好施工准备工作，降低施工风险。

　　※做好施工准备工作，提高企业综合经济效益

　　2）施工准备工作的内容

　　※调查研究收集资料

　　原始资料的调查；收集现行的国家有关部门制定的技术规范、规程及有关技术规定；收集工程的技术资料及平时施工实践活动中所积累的资料等。

　　※技术资料准备

　　熟悉和会审图纸；进行设计交底；编制施工组织设计；图纸（清单）工程量复核。

　　※施工现场准备

　　重点完成驻地建设、临时水源、临时电源、交通便道、交通疏导及测量控制。

　　※资源准备

　　劳动力组织准备：项目组织机构建设；组织精干的施工队伍；优化劳动组合与技术培训；建立健全各项管理制度；做好分包安排。

　　物质准备：施工材料准备；施工机械准备；运输准备。

　　※季节施工准备

　　冬期施工准备；雨期施工准备；夏季施工准备。

　　3）施工准备工作的要求

　　※施工准备工作应有组织、有计划、分阶段有步骤地进行。

　　建立施工准备工作的组织机构，明确相应管理落实的人员。

　　编制施工准备工作计划表，保证施工准备工作按计划落实。

　　将施工准备工作按工程的具体情况划分为开工前、路基、基层、面层等时间区段，分期

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　　分阶段，有步骤进行。

　　※建立严格的施工准备工作责任制及相应的检查制度。

　　定期进行检查，发现薄弱环节，不断改进工作。检查施工准备工作计划的执行情况，如果没有完成计划的要求，分析产生问题的原因，提出解决问题的方法。

　　※施工准备工作必须贯穿施工全过程。

　　※施工准备工作要取得各协作相关单位的友好支持与酉己合。

　　要取得建设单位、监理单位、设计单位、供应单位、银行、行政主管部门、交通运输、相关单位等协作，相关单位的大力支持，步调一致，分工负责，共同做好施工准备工作。

　　（2）施工组织设计

　　1）施工总体计划

　　以业主招标文件总工期要求为目标，根据各施工区域的合理施工工期，安排相应的人力、机械等使用计划。以完成各施工区域的进度计划为手段，最终完成施工总体进度计划。

　　编制计划一般分为如下几个步骤：建立计划框架WBS_定义活动→确定活动的工期→确定活动间的逻辑关系→估计资源需求→制定和优化进度计划。下面，就这六个步骤逐一简要说明。

　　※建立计划的框架-WBS

　　简要的说就是将全部工作逐级分解，无论是生产有形实体的动作，还是结果无形的管理工作。要注意，在分解的过程中，主要考虑的是如何覆盖全面，这时无须考虑耗费时间、相互间的逻辑关系、以及资源的占用。

　　随着分解工作的展开，形成了父单元和子单元，全部子单元的工作总和必须是父单元工作的百分之百，也就是说要避免遗漏。

　　对于施工项目而言，分解主要是识别出独立的工作区域。

　　※定义活动

　　工作分解结构完成后，我们就可以开始定义‘活动’如前所述，在施工项目经理部

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　　编制计划的过程中，可以粗略的将各种‘工序’理解为活动，它代表了一个个可由项目经理部某一成员具体实施、指挥所属人员实施的行动。

　　活动代表了支持项目目标的基础工作一一细微的或偶发的活动不包括在内。

　　※确定逻辑关系

　　给各项‘活动’安排次序、定义逻辑关系，无论是采用甘特图，还是双代号网络图。其方法在这里就不详述了，可查阅相关的各类资料。

　　很多技术人员是采用直接绘制进度计划图的方式来编制计划的，而不是采用一步步循序渐进的方式。这种编制计划的方法，看似简洁，实则搪塞应付而已。直接编制计划图，就意味着我们直接深入到‘活动’，没有父单元、子单元的概念产生。一项大型施工项目常有上百道工序，甚至更多，直接去罗列这上百项工作，天才人士也难以保障没有疏忽和遗漏。没有层次、一锅粥式的思维模式，只能使问题隐藏在角落。不

　　被发现就意味着隐患。

　　支持采用单代号网络图的方式确定工作间的逻辑关系。当前有众多的软件系统支持这一工作，如微软公司的Project软件等。

　　※活动的工期估计

　　施工项目中各项活动的工期有比较多的经验支撑，一般不难获得。这里要强调的是，消耗时间有其客观规律，不能完全凭领导意志来确定。因此，由一线的人员做出估计，并由经验丰富的技术人员审核是推荐的模式。

　　※估计资源需求

　　向活动分配资源，是技术人员最挠头的事之一，问题的根由是工作量非常大。在项目上常以定期编制‘需用计划’的方式来完成这一工作。

　　※制定和优化进度计划

　　制定进度计划，就是要确定项目所有活动的开始和完成时间。采用上述的五个步骤，会完成一份涵盖完整的项目进度计划图，并根据相关因素对计划进行优化。

　　2）施工方案

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　　施工方案是指施工的具体实施计划和所用的技术，它是施工组织设计的核心部分。主要包括各分项工程的施工方法、施工设备的选择、施工顺序的确定及施工技术措施等。

　　※制定施工方案原则

　　※施工方案主要内容

　　※施工方案的确定

　　3）竣工验收

　　工程项目的竣工验收是施工全过程的最后一道程序，也是工程项目管理的最后一项工作。它是全面考核投资效益、检验施工质量的重要环节。

　　A.竣工验收的准备工作

　　※完成收尾工程

　　收尾工程的特点是零星、分散、工程量小，但分布面广，如果不及时完成，将会直接影响项目的竣工验收工作。

　　做好收尾工程，必须摸清收尾工程项目，通过竣工前的预检，作一次彻底的清查，找出遗漏项目和修补工作，制定作业计划，相互穿插施工。

　　※竣工验收资料的准备

　　竣工验收资料和文件是工程项目竣工验收的重要依据，从施工丌始就应完整地积累和保管，竣工验收时应经编目建档。

　　※竣工验收的预验收

　　竣工验收的预验收，是初步鉴定工程质量，避免竣工进程拖延，保证项目顺利投产使用不可缺少的工作。通过预验收，可及时发现遗留问题，事先予以返修、补修。

　　B.竣工验收的依据

　　竣工验收依据主要有：上级主管部门批准的设计纲要、设计文件、施工图纸和说明书，招标投标文件和工程合同，图纸会审记录、设计修改签证，现行的施工技术验

　　收标准及规范，以及施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。工程项目的规模、精品word完整版-行业资料分享

　　工艺流程、质量标准等，必须与上述文件、合同所规定的内容一致。

　　C.竣工验收的程序

　　竣工验收由监理工程师牵头，项目经理配合进行。

　　※施工单位作竣工预验

　　施工单位竣工预验是指工程项目完工后要求监理工程师验收前由施工单位自组织的内部模拟验收，内部预验是顺利通过正式验收可靠保证，为了不致使验收工作遇到麻烦，最好邀请监理工程师参加。

　　※施工单位提交验收申请报告

　　施工单位决定正式提请验收后向监理单位送交验收申请报告。

　　※初验

　　监理工程师审查完验收申请报告后，若认为可以进行验收，则应由监理人员纽成验收班子对竣工的工程项目进行初验，在初验申发现的质量问题，会以书面通知或以备忘录的形式告诉施工单位，并令其按有关的质量要求进行修理甚至返工。

　　※正式验收

　　在监理工程师初验合格的基础上，便可由监理工程师牵头，组织业主、设计单位、施工单位等参加，在规定时间内进行正式验收。

　　4、试运行及验收实施要点。

　　项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。

　　项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。

　　根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合

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　　同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。

　　试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。

　　试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。

　　根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。

　　依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。

　　项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

　　试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。

　　试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。

　　合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。

　　合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。

　　建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关

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　　规定执行。

　　在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。

　　保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。

　　保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。

　　公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。

　　工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。

　　5、售后服务及质保期服务要点

　　工程交工后，并不意味着我公司的工作已经完成，反而是工程质量检验和工程服务的开始。因为工程的最终目的是保证业主系统的正常运行，竣工验收只是其中一个环节而已。所以，我公司将把保运及维护服务作为工程的重点来处理。

　　（1）

　　现场应急服务

　　工程移交后，在业主开始运行系统的第一个月内，我公司将在现场安排工艺、电气、自控等专业人员以及技术工人，进行质量跟踪和应急维修工作。做好保障运行。确保能在最短时间内，满足业主要求，另外，还将随时检查系统情况，及时发现隐患和运行问题，抓紧整改。

　　在超过一个月后，我方将建立应急响应机制。

　　（2）工程保修、保养的承诺

　　2.1保修项目内容及范围

　　我公司承担本工程施工范围内的所有项目

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　　2.2保修期限

　　质量保修期从工程竣工验收合格之日算起。

　　根据《建设工程质量管理条例》的有关规定，以合同条款为准。

　　2.3保修责任

　　A按法律、法规或国家关于工程质量保修的有关规定，对交付建设单位使用的工程在保修期内承担完全质量保修责任。并在工程竣工前，与建设单位签订《工程质量保修》

　　B保修期内出现的任何问题，我公司保证7天内到达现场，及时妥善处理，属于我方责任问题，无条件进行；不是我方责任引起的问题，协同建设单位及时处理，酌情收取成本费用。

　　C在保修期内，提供使系统保持良好运作状态的一切修补工作，每半月委派胜任及受过专业训练的技工，在正常工作时间按要求检查安装工程质量，由胜任人员提供修正系统的损坏及危害情况报告。

　　D在保修期过后，我们仍一如既往，不管是工程质量问题，还是使用不当造成的各种问题，我方仍将随叫随到，提供必要的服务，让用户放心。

　　2.4保修及回访制度的实施

　　工程结束后，即使没有问题，也并非表示我公司工作的结束。我公司会在承担以后工程中，将发现的有关新情况、新问题，及时总结，并及时反馈给业主。以便业主在工作中加以注意。

　　另外，我们将建立定期回访制度：

　　保修及回访是质量保证的重要组成部分。通过回访保修为建设单位，用户提供优质服务，既是一种责任承诺，也是一种职业道德的升华更是业务技术提高的有效途径和宣传与建立公司形象，赢得更为广泛的市场的重要工作。

　　1）推行《工程质量回访》制度。

　　2）在工程竣工交付使用时，向建设单位递交《建设工程质量保修书》。

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　　3）按不同阶段，及时执行回访保修：

　　每个运行周期开始和结束时，由专业工程师进行技术性回访。开始阶段，检查系统的保温，风口的开启以及其他常见的质量问题，为运行作好准备，结束阶段，对经过一个周期后的系统进行检查和维护、保养指导，为下一个周期的运行作好准备。

　　每半年，特别是在运行期内，由我公司高级管理人员对该工程项目进行制度性的回访，目的是了解工程施工及运行质量，征求业主对工程质量的意见和其运行中总结的改进建议，为以后的施工提供参考，以便业主综合降低成本。同时加强甲、乙双方的交流和沟通，建立长久互信的合作关系.

　　2.5针对本工程我公司的承诺

　　我公司针对所施工的本工程成立专门的工程售后服务部。

　　属于保修范围、内容的项目，我公司在接到保修通知之日起7天内派人维修。如不在约定期限维修的，发包人可以委托他人代理。

　　发生紧急事故需抢修的，我公司在接到事故通知后，会立即到达事故现场抢修。

　　质量保修完成后，由发包人组织验收。

篇十：项目实施要点和管理要点

　　强化项目治理，规范项目管理

　　工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业获取效益的源泉，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低,直接关系到企业的生存和发展。加强项目管理，实现项目管理标准化、规范化、流程化、精益化和信息化，提高项目运行质量，对集团公司科学发展具有重要的现实意义。集团公司把2012年确定为“强化项目治理年”，这是对目前项目管理实施过程存在的主要问题进行综合治理的统筹安排。项目治理过程中,一定要标本兼治，治标不治本，则不能从根本上解决问题.这就要求我们在抓好在建项目综合治理的同时，对新上项目必须要规范好项目管理流程及要素控制。规范项目管理流程及要素控制，要重点做好以下工作。

　　一、关键岗位责任人的选拔

　　建立以品德、能力、业绩为导向的科学民主化推荐考核评价机制。对关键领导和责任人的推荐考核评价,要坚持群众公认、注重实效的原则，科学设置由品德、能力、绩效等要素构成的考评指标，把握好可操作性，确保选任质量;建立项目经理、总工程程师人才库,并建立以公开、平等、竞争、择优为导向的规范化选任机制。

　　二、岗位责任制和按岗联效计酬

　　为规范项目管理,提高项目管理人员工作效率，充分调动员工积极性，激活员工岗位工资收入，须制订《按岗联效计酬实施办法》，对项目经理、总工程师等关键岗位人员实施按岗联效计酬。

　　三、考核、激励与问责

　　1、公司成立项目考核领导小组,组织制定项目考核评价办法，负责进度、施工技术、安全、质量、财务、成本等要素控制的职能部门参加，并由指定部门负责日常工作。项目考核领导小组依据《项目管理目标责任书》、《项目管理实施规划》和公司工程项目相关管理办法等，对项目经理部的进度、质量、安全、成本、资金等五方面内容进行阶段和最终考核,并做出评价.

　　2、依据考核结果，严格执行对项目经理和项目经理部的过程和最终奖励或处罚。

　　3、为提高工作效率,严肃工作纪律，公司须建立问责制度。问责制度由行政工作问责制度和安全、质量事故问责制.问责制重点突出工作标准、程序、目标、主要责任人、处罚办法。

　　4、对项目经理部的行政工作问责主要责任人为项目经理，质量事故主要责任人依次是项目经理、总工,安全事故的主要责任人依次是项目经理、安全总监、总工程师。

　　四、项目上场前决策(策划)

　　开工之初，公司的主管领导、分管领导和机关有关业务部门及项目主要管理人员要认真踏勘现场,仔细核对图纸,全面掌握情况,充分揭示矛盾，深入研究对策，确定有关事项.主要工作内容有：进行“五清五定”即清楚合同签订内容、清楚材料供应方式、清楚业主办理手续、清楚设计图纸是否到位、清楚劳务队选择意向；确定项目组织机构、确定施工管理目标、确定施工工艺及技术方案(或组织专家论证的意向或方案）、确定周转材料及设备投入、确定项目部管理要点。

　　拟任的项目经理、总工程师应参加投标,并参加上场前决策过程。

　　五、设计图纸的审核

　　1、开工前，由总工程师组织施工技术部门人员和相关业务人员根据现场踏勘所掌握的资料对施工图纸、设计文件进行详细审核。其主要内容为：施工图纸及说明资料是否齐全、明确；是否符合现场地形、地质情况；图纸所标注的结构尺寸、标高及坐标有无矛盾、遗漏；建筑结构与设备安装之间有无重大矛盾，有无特殊材料(包括新材料)要求，其品种、规格、数量能否满足需要，复核详细工程数量汇总表及安装设备清单，看分项工程有无遗漏,汇总数量有无错误，所需的标准图、定型图、参考图有无过时作废情况等。

　　2、设计方技术交底前,各分管工点工程师(技术员）应将图纸审核结果以文字形式汇总报技术科长审核。然后由项目总工程师组织相关人员对审核出的问题进行会审，提出改进意见.图纸会审过程要详细记录，参加人员应签到，会审结果要形成会议纪要上报设计方及业主。

　　3、设计单位及业主下达的补充文件、认可和明确的交底、答疑等作为图纸会审纪要的补充文件，对修改过的图纸要做相应标识。

　　4、施工过程中,若发现图纸仍有差错或与实际情况不符，施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求，以及有好的方案建议时,应及时按变更设计审批程序提出变更.对所有设计变更资料包括设计变更通知、变更设计图等都要有审核文字记录，归入技术档案，并做为施工和施工结算依据。

　　六、优化设计、工程数量足量进蓝图工作

　　1、开工前，项目总工程师应迅速组织相关科室相关人员,审核设计图纸，对与地质、地形地貌不符的、增大施工要素配置的，可减少施工难度的，影响施工安全、环保要求的和工程质量难于保证的等设计进行优化，并使业主同意、设计方认可，相应工程量进入蓝图.

　　2、施工技术部门在项目总工程师的指导下汇总编制优化方案,提供支持性文件和工程量汇总表，并将上述文件资料呈报项目总工程师和发至相关部门，安全、质量、环保、合同预算、物资、设备等相关部门应根据技术科提供的优化方案提出本部门相关的最佳方案，呈报项目总工程师审批.

　　七、施工方案的研讨优化和专家论证

　　1、工程开工前，在详细现场踏勘和认真领会设计意图后，由项目总工组织有经验的技术人员，根据现场实际，结合上场会议纪要，编制实施性施工组织设计和专项施工方案，并提交专题会议审定.

　　2、由项目经理、总工程师牵头组织技术、合同预算、物资、设备、安质环保、试验等部门参加的施工方案研讨会，在满足业主工期要求，并能保证工程质量、施工安全和环保指标的前提下，以经济合理、科学可行为原则研究制定标段施工方案，并报公司、业主、监理认可和审批.

　　3、对施工特别复杂、安全风险较大或采用“四新"的工程,由集团公司就施工方案组织研讨和评审。

　　4、在分项工程开工后，根据现场实际情况,并在效益最大化原则指导下进一步优化设计,寻求最佳方案.

　　八、主要机械设备的选择、检算和检测

　　1、按实施性施组设计合理选择、调配和组合机械。科学合理、优化高效的施组设计文件是机械配置的主要依据，但因每项工程的工期、工程量、地质条件、现场作业条件千差万别，设备配置上不能做到面面俱到，一般只配备部分通用设备和大型专业机械设备。其它设备和临时突击施工增用机械应以社会资源为主。

　　２、根据现场工程实际，合理运用施工机械.①检算所选设备机型和容量是否满足施工需要。工程量和工程进度是检算设备的两个主要参数,现场管理、搭配均匀、合理调配充分发挥机械效率是设备现场使用中的关键。②对选用机械进行使用成本测算，分析其经济性.③现场使用时对所选机械合理组合搭配。多种机械组合施工时，设备组合配套的优劣将直接影响机械效率的发挥,一般组合设备时应遵循以下原则：一是对组合的各种机械进行能力平衡，避免大马拉小车或小马拉大车。二是组织机械化施工时，切莫搞大范围的整体组合，而要分成几个系列的机械组合，同时进行施工，这样可以避免因组合中某个关键设备发生故障而造成全面停工的现象.

　　九、重大问题的请示报告制度

　　1、为加强机关与项目间在重大问题方面的信息沟通,充分发挥机关职能部门服务、指导和协调的职能,项目经理部在施工期间,就以下方面的工作应严格执行重大问题的请示报告制度：

　　1。1施工方案发生重大变化(设计方案、施工组织方案）

　　1。2业主要求合同工期、阶段工期发生重大调整

　　1。3施工技术遇到项目部难于解决的重大难题

　　1。4发生安全、质量及环境污染等级以上事故

　　1。5项目物资集中招标采购

　　1.6周转材料的购置、报废审批

　　1。7项目上场设备的配置、采购、外租、报停、大修、废旧处理等

　　1.8试验仪器、设备的购置、报废

　　1。9项目试验室办理临时试验资质

　　1.10重大刑事案件及交通事故

　　1。11项目主要领导、关键岗位负责人员的调整

　　1。12外部审计、执法检查

　　1。13重要办公用品的购置及报废处置

　　1。14录用劳务队伍

　　1.15突破劳务指导价

　　1。16当地政府部门、领导及新闻媒体对项目的关注

　　1.17重大债权、债务纠纷

　　1.18项目经理部认为其它需要请示的重大问题。

　　2、出现上述所列重大问题时，项目经理部应第一时间向公司相应职能管理部门请示报告,由相应职能部门协助处理并向主管领导汇报.如事情特别紧急时，项目可同时向主管领导汇报，以求最快制订方案解决问题.

　　3、公司相应职能部门接到项目重大问题的请示报告后，应立即研究制订可行方案,以最快时间给项目答复。职能部门无法解决的,应及时请示分管领导和主管领导，提出建议，请领导决策。

　　十、各类经济、技术数据的复核

　　1、经济、技术数据主要指现场测量、施工测量、施工设计、临时工程设计、施工图相关数据等、其检算、复核由项目经理组织,项目总工程师负责落实并保证各类数据的准确性.

　　2、施工控制桩橛交底复核,复测和测量过程中采取换手（人)复核，测量数据计算进行换手交叉复核，确保测量数据正确.

　　3、线路贯通和特大桥、长大隧道的控制测量必须复测.

　　4、工程数量及计价复核。开工前对施工图纸工程数量复核；施工后对工程计价工程数量复核，施工队计价工程数量必须经总工程师复核签认.

　　6、施工方案重点部位设计数据必须复核，包括桥梁支架、挂篮、模板设计数据、隧道爆破设计计算复核、施工现场大临工程设计数据、隐蔽工程结构预埋件的位置、尺寸复核.

　　7、试验数据复核。试验过程产生的检测计算数据和检测报告必须经复核后使用和提供。配合比试验设计数据必须经过复核。

　　十一、施工技术交底

　　1、承建项目开工前，由项目经理、总工组织项目部相关部门，邀请设计单位、建设单位对图纸、地质、特殊工艺、桩号及坐标和业主相关要求等进行交底.

　　2、项目总工程师对工点技术人员、施工作业队长进行工程概况、设计和业主要求、施工组织设计、管理计划、关键工序和特殊过程、特殊工艺、质量目标和指标、重大技术安全措施、对环境管理的要求及采用新技术、新设备、新材料施工中应注意的有关问题.

　　3、施工技术部门在开工前应对相关其它部门对工程物资、试验检测、工程数量等方面进行交底.

　　4、工程开工前,工点技术人员应向施工作业队就单位工程施工组织和方案、施工方法、质量标准、施工和检测参数等方面进行交底，并形成作业指导书。

　　十二、安全技术交底

　　1、各项目部必须建立健全和落实安全技术交底制度，安全技术交底应向下分级进行,最终落实到操作人员.

　　2、安全技术交底必须有针对性、指导性及可操作性，须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行交底双方需要书面签字确认.

　　3、工程施工中存在重大安全注意内容的安全技术措施及方案应由公司总工程师（或技术管理部门负责人)向项目经理部进行安全技术交底。

　　4、工程项目开工前项目经理或项目技术负责人应将工程概况、施工方法、安全技术措施等向主要管理人员进行详细交底。

　　5、施工前，项目经理及安全总监应向专业工程师及安全管理人员进行安全技术交底；施工过程中专业工程师及安全管理人员向作业班组进行“三工”教育,并做好记录。

　　6、各级安全技术交底工作必须按照规定程序进行，并履行书面交底签字手续，接受交底人必须全员在书面交底上签字确认,相关责任人各执一份。

　　7、工程项目出现以下情况时，必须及时对班组进行新的安全技术交底：

　　7。1实施重大和季节性技术措施；

　　7.2更新仪器、设备和工具,推广新技术、新工艺,使用新材料；

　　7。3发生因工伤亡事故、机械损坏事故及重大未遂事故；

　　7.4出现其他不安全因素和安全生产环境发生变化。

　　十三、《事故易发点的控制方案》的编制、报告和审批

　　1、易发事故的工序和点源

　　1。1铁路营业线：既有线增建、改建、扩建、顶进桥涵施工;既有线隧道改建施工；线路封锁拔接、拆铺道岔施工;平交道口；轨道车运行、施工机具及轻型车辆；铺轨架梁施工;电气化区段施工;复线邻近既有线爆破施工；复线与既有线并行地段机械施工;开挖既有线路肩或坡角挡墙基坑、护锥、路堑施工。

　　1。2隧道施工：瓦斯、海底越江、不良和特殊地质地段（明洞、膨胀性围岩、黄土、松散地层、断层断裂带、溶洞、岩爆、浅埋、偏压、富水、坍塌、流沙、高温、瓦斯等)进洞、开挖掘进、衬砌支护、仰拱铺筑、洞内运输、塌方处理.

　　1。3桥梁施工:旱地明挖基础；水中基础施工；人工挖孔桩、钻孔桩；桥墩、桥台；制梁、移梁、架梁；预应力混凝土连续梁（刚构）、斜拉悬臂浇注；各种临时支架、脚手架、起重设备等;拱式、悬索桥梁；高大模板施工。

　　1。4房建工程：基础施工;模板工程；脚手架与支撑（荷载计算、施工与验收）;施工电梯;“三宝”、“四口”防护。

　　1。5路基土石方施工：特殊路基施工。

　　1。6其它作业。危爆物品运输、使用和管理及爆破作业、交通运输和机械作业、500万元以上单件设备转场，锅炉、压力容器、起重、吊装作业，高空作业、施工机具（搅拌站、卷扬机、电焊机、钢筋加工、手持电动工具等).

　　2、“事故易发点预控方案”编制纲要

　　2。1工程概况

　　2。2编制依据

　　2。3施工布置：施工总体安排布置、组织机构设置、劳动力组织及施工任务划分、施工进度计划安排、临时工程

　　2。4施工主要方法

　　2.5施工现场管理标准

　　2.6针对事故易发点的应急预案

　　项目《事故易发点预控方案》由项目经理部安全总监组织编制,涉及本项目事故易发点的具体安全技术措施,在项目总工程师领导下，项目安全管理部门应与技术、设备、物资、合同预算、试验等部门联合编制(事故易发点名称、活动过程或部位；控制的目标和指标;具体管理和安全技术措施、经费预算、启动完成日期、责任部门及责任人、检查考核频率及奖罚细则）。

　　3、《事故易发点预控方案》逐级报批制。

　　4、强化现场监控，落实岗位责任制,健全责任追究制度

　　事故易发点预控方案在实施过程中，由项目经理、项目总工程师、安全总监以及相关业务部门负责人组织实施,现场技术干部和专职安全员具体负责现场监控，严格按照报批的《事故易发点预控方案》执行。各项工作必须分工明确,责任到人，签字交接审批手续齐全，有据可查.如果方案正确，实施过程中那个环节出现问题，就追究该环节负责人的责任；如果方案有误造成事故，将追究方案编制人和审批人的责任;如无方案，将追究项目经理和总工程师的责任.

　　十四、隐蔽工程的质量监督、检查

　　1、凡施工中隐蔽的工程、工序,均应经施工项目主管技术人员自检合格后，报专职质检工程师检验合格及现场监理工程师复验合格签证后，方可进行下道工序施工，影响安全的基础工程签证后应立即封闭，以免地质变化危及安全。

　　2、严格施工过程监控,项目施工中的关键部位、重点工序及隐蔽工程（如桥梁桩基、钢筋绑扎、墩台帽、支架垫石、预留孔、预制梁、现浇梁、模板、钢筋、混凝土灌注，隧道初期支护、衬砌、塌方处理、防水层、构造物及路基基底、特殊路基处理）必须由专业技术人员、实验人员和质检人员对各项施工程序、方法和工艺进行有效控制,实行全方位、全过程、全环节旁站监控。

　　十五、责任成本的分解和控制

　　1、成本分解是指在公司对项目已进行成本测算的前提下,将项目总成本分解到各成本中心，明确中心责任,并量化考核指标，同时签订责任合同。

　　2、项目经理部的成本分解由合同预算部门牵头执行，分解到各成本中心的费用必须满足可控成本的三个条件,即

　　A、责任中心通过一定的方式能够了解可能要发生什么成本项目；B、责任中心对已经发生或将要发生的成本项目可以通过某种方式计量；C、责任中心通过自己的活动可以调节和控制将要发生的成本金额。同时对施工过程中经常变动的成本费用，要根据节点工期及成本特点，制定出各个阶段的成本目标，并制定相应的考核兑现办法。

　　3、建立分级控制和归口控制的责任制度。项目经理部要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个中心和各个职能科室，实行分级归口控制.各中心必须加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作.各项成本的汇总和整理工作由项目经理部财务部门负责。

　　4、定期进行责任成本分析。成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析成本变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。项目经理部的成本分析应在每月劳务计价完毕后进行.单项工程完工后和工程竣工后也必须进行成本分析。

　　5、项目各中心要制订成本考核控制指标，它是成本控制得以实现的有利保障.技术部门重点考核工程量的节超、方案优化和索赔变更；预算部门重点考核劳务单价的节超及签证工和签证机械台班的控制；财务部门重点考核间接费的节超等；设备部门主要考核动力燃料用量及单机耗材量；物资部门主要考核外购材料单价及各项材料的消耗情况，并与定额消耗量进行比较。

　　6、考核兑现实行逐级申报审批制，即各中心实现的责任利润报项目经理审批,项目实现的责任利润报公司审批.

　　十六、逐日材料消耗登记

　　1、施工物资管理是项目经理部成本管理的一个重要环节,逐日材料消耗登记是成本控制的有效手段。

　　2、实行逐日材料消耗登记制度首先由项目经理部施工技术部门按设计量给物资部门提供技术交底书，预算合同部门按不同施工方式,核定原材料加工操作损耗率，其次是物资管理人员对砼生产(购买)、地材、钢筋实际消耗等进行逐日统计,并与工程进度、技术交底数量进行对比，算出节约或超支材料数量报送项目部成本中心。

　　3、项目经理根据材料消耗的动态监控管理，掌握物资消耗的受控状态，及时处理存在问题，杜绝恶性经济问题的发生.

　　十七、变更设计、索赔补差

　　1、变更设计尽可能在开工前提出，施工中发现设计错误或与实际不符要主动及时与监理和设计部门联系办理变更手续。变更时先算后变，有目的的进行变更，对企业和施工有利尽量多变更。同时要充分考虑不利因素的影响,避免盲目变更给企业造成损失。

　　2、为调动项目部技术人员变更设计工作的积极性，建立激励机制,提高工作效率，增加企业经济效益，对在变更设计中做出贡献者给予一定奖励.

　　此外,工程队及班组的组建，劳务队伍的选择、使用、管理，施工任务的划分，施工顺序及方法等在项目管理过程中也是至关重要的。以上内容通过收集、整理有关资料及个人之所见，所有内容集团公司、工程公司制度办法已涵盖，在这里再次进行梳理,以便大家学习和应用。不妥之处，敬请批评指正。

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