篇一：项目实施要点怎么写
项目施工实施要点
本项目实行项目总承包招标管理，具有整个施工战线长、工期非常规压缩、环节多、分项工程交叉的特点。施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包括从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，施工阶段的管理，直至项目竣工验收。
一、施工管理内容
施工管理贯穿于项目的全过程：前期阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段、竣工验收阶段。各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下：
1、前期阶段
（1）任命项目施工经理，建立施工部。
（2）项目施工经理组织编制项目施工部署。
（3）提出施工进度计划，并配合项目控制部编制项目总进度计划。
(4）进行现场调查，提出施工方案，供设计工作参考。
2、勘察设计阶段
（1）熟悉项目设计部各专业的设计文件，从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸。
（2）制定项目施工程序文件，包括：项目施工协调程序、施工进度计划、合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等。
（3）编制总体施工组织规划，协调各施工的进度和施工方案。
3、采购阶段
（1）参与采购计划编制，并从施工的角度审查供应方，确保工程质量；
（2）编制材料进场计划、药剂进场计划、机械机场计划等，保证修复项目有序、高效的运转。
4、施工阶段
（1）进驻现场。在施工现场，项目施工经理除领导现场施工管理工作外，还被授予部分项目经理的职能，代表工程总承包企业与业主的联系工作。
（2）检查开工前的准备工作，落实“三通一平”以及施工组织设计，商定开工日期。
（3）检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况。
（4）编制施工进度计划，控制工程进度。
（5）定期向项目经理部相关部门报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。
（6）进行现场设备、材料的库房管理。
（7）进行现场施工的安全和保卫管理。
（8）填写施工日志，做好工程施工总结和施工资料归档。
5、施工现场开工前准备
业主、项目施工部和建立应协作完成现场施工开工前的准备工作。其中，项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责督促处理。由监理审批开工准备情况，最终通知开
工时间。
6、施工进度管理
（1）项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经控制部确认后实施。
（2）施工进度计划管理人员根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订施工进度网络图。
（3）施工进度计划的调整以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行，并保留相关记录，以备今后工期索赔。
7、施工费用管理
（1）施工费用管理的主要依据有：项目批准的施工费用预算、施工招标标底资料、施工合同文件和现行国家标准、法规。
（2）施工费用管理活动包括施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理等。
二、施工实施内容
施工实施贯穿于项目的全过程，应根据各个阶段不同的工作内容分别制定实施内容：
1、设计阶段：做好设计及勘察、项目的建立、人员的组建、制定项目管理制度等。
2、施工阶段：做好现场管理。
3、竣工保修阶段：做好竣工验收和试运行的有关工作。
三、施工实施计划
1、项目施工实施计划是在项目前期阶段即着手编制用来说明项
目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件。
2、项目经理负责组织编制项目施工实施计划。
3、项目施工实施计划必须符合项目实施计划中规定的目标和原则，是对项目实施计划的深化和补充。
4、经项目经理批准并经业主认可的项目施工实施计划才生效。
篇二：项目实施要点怎么写
项目试运行实施要点
一、试运行期工程管理内容
试运行期工程管理是在试运行期间，维护整个建筑的设施设备，包括建筑结构和地面、机电和空调系统，对设施设备的节能和预期维护流程定期检查与跟进，以保障整个大楼的设施设备均正常运行，并积极配合现场物业管理公司管理，同时满足环保节能要求。
二、设施设备管理与维护
将实行设备管理与维护模式大致分为事后维护、预防维护和欲知维护等三种模式，设备管理与维护由预防维护向欲知维护发展。
(1）
机电设备管理制度
1)认真执行设备使用与维护相结合和设备谁使用谁维护的原则。
2)严格执行日常保养（维护）和定期保养（维护）制度。
3)主要重点设备定期进行精度、性能测试，做好记录，发现精度、效能降低，进行调整或检修。对主要重点设备的关健部位进行日常点检和定期点检，并做好记录。
需要定检设备：风机、空调机组、风冷热泵、冷却塔、离心机组、水泵、风机盘管、配电箱、BA系统设备、安防系统设备。定检设备每月检查一次，检查内容范围详见附表。
4)特种设备指防爆电气设备、压力容器设备和起吊设备，应严格按照国家有关规定进行使用和管理，定期进行检测和预防性试验，发现隐患，必须更换或立即进行处理。
(2）
制定交按班制度
1)交接班必须在现场进行，接班人必须提前到达现场。交接班时必须按照操作规程规定的内容和巡回检查制度所规定的检查路线，进行检查交接。
2)交接班必须把当班设备运行和检修情况，抽接班人详细交待清楚并填写记录。在接班人认为情况属实后，双方签定，交班人方可离开现场。
3)接班人发现有下列情况，有权拒绝接班：设备运行状态和检修情况不明；工具、材料、配件、安全设施及各种资料和记录丢失或损坏；发生事故本应处理而不进行处理；设备与场所不整洁。以上情况直接搞清楚或处理后，才能进行交
接班。
4)交班人以现有下列情况，不得交班：接班人马虎从事，不按操作规程规定的内容和巡回检查制规定的检查路线对设备进行认真检查；发现接班人喝酒或有病状态和精神失常；不是本岗位专责人员，又未接到领导通知。以上情况，等到解决后，才可交班。
5)双方接班后，岗位上发生的一世事情均由接班人负责。（除有特殊情况，根据具体问题，具体分析处理）
(3）
设备管理
我司对设备的维护保养内容一般包括日常维护、定期维护、定期检查和精度检查，做到制度化和规范化。对各设备的定期维护保养工作，制定工作定额和物资消耗定额，并按定额进行考核，按维护规程进行。设备维护规程是对设备日常维护方面的要求和规定，坚持执行设备维护规程，可以延长设备使用寿命，保证安全、舒适的工作环境。其主要内容包括：
1)设备及其周围要达到整齐、清洁；
2)日常检查维护及定期检查的部位、方法和标准；
3)检查和评定操作工人维护设备程度的内容和方法。
我司在维护工作上做到规范化、工艺化、制度化。规范化是使维护内容统一，哪些部位该清洗、哪些零件该调整、哪些装置该检查。工艺化是根据不同设备制订各项维护工艺规程，按规程进行维护。制度化是根据不同设备不同工作条件，规定不同维护周期和维护时间，并严格执行。
我们对机电设备采用三级保养，其内容包括：设备的日常维护保养、一级保养和二级保养。三级保养是以操作者为主对设备进行以保为主、保修并重的强制性维修制度。
1）
设备的日常维护保养
设备的日常维护保养，分为日保养和周保养。
A.日保养
日保养由设备操作工人当班进行，认真做到以下几项工作：首先检查交接班记录，检查设备运转部位是否正常、灵活，安全装置是否可靠；注意设备运转声音，设备的温度、压力、仪表信号是否正常。下班后应填写交接班记录，办理交
接班手续。
B.周保养
周保养由设备操作工人在每周末进行，保养时间为：一般设备2小时（风机、风机盘管、配电箱及原器件等），精、大设备4小时（水泵、空调机组、水冷机组、风冷热泵等）。检查设备外观是否正常及设备周围环境整洁；其次检查传动装置，检查各部位的技术状况，紧固松动部位，调整配合间隙；检查安全、保险装置；达到传动声音正常、安全可靠。最后对电气系统进行保养，检查绝缘、接地，达到完整、清洁、可靠。
2）
一级保养
一级保养以操作工人为主，维修工人协助，按计划对设备局部拆卸和检查，清洗规定的部位（水过滤器、回风过滤网），对传动轴装置进行润滑检查，更换或清洗传动轴，检查并调整设备各部位的配合间隙，紧固设备的各个部位。一级保养所用时间为4-8小时，一保完成后应做记录并注明尚未清除的缺陷以及存在的隐患，工程部经理组织验收。一保的范围应是项目全部在用设备，对重点设备应严格执行。一保的主要目的是减少设备磨损，消除隐患、延长设备使用寿命，为完成到下次一保期间的工作任务在设备方面提供保障。
3）
二级保养
二级保养是以维修工人为主，操作工人参加来完成。二级保养列入设备的检修计划，对设备进行部分解体检查和修理，更换或修复磨损件，清洗、检查修理电气部分，使设备的技术状况全面达到规定设备完好标准的要求。二级保养所用时间为一周左右。
二保完成后，维修人员应详细填写检修记录，由工程部经理组织验收，验收单交设备动力科存档。二保的主要目的是使设备达到完好标准，提高和巩固设备完好率，延长大修周期。
维护人员负责对专业使用设备的所有巡检点进行检查，全面掌握设备运行动态。维护人员巡检时，发现设备不能继续运转需紧急处理的问题，要立即通知当班调度，由值班负责人组织处理。一般隐患或缺陷，检查后登入检查表，并按时传递给工程部经理。维护人员进行的设备点检，要做好记录，除安排本组处理外，要将资讯向工程部经理汇报。工程部经理要列出主要问题，除登记台帐之外，还
应及时输入电脑，以备日后综合管理。维护人员对巡检中发现的设备缺陷、隐患，提出应安排检修的项目，纳入检修计划。巡检中发现的设备缺陷，必须立即处理的，由当班的生产指挥者即刻组织处理；本班无能力处理的，由上级领导确定解决方案。重要设备的重大缺陷，由领导组织研究，确定控制方案和处理方案。
三、机电设备应急管理
我司制定机电设备及系统紧急故障的应急处理预案，以保证在正常操作和维护保养时，机电设备及系统发生意外故障时妥善有效的处理，可减少财产的损失和降低对业主的影响。应急维修程序如下：
(1）
获知故障
接到故障报告→迅速通知有关人员及部门→做好当班记录
(2）
赶赴现场
1）当班人员在2小时内赶到现场。
2）若为外单位保修或在免费保养期间的设备及系统以生故障，应立即通知维承包商。
3）在代管期间的设备/系统以生故障，立即通知承包商和业主。
4）视故障情况，报告上级领导。
(3）
应急处理
1）尽快采取有效措施，停止或减少困故障引起的损失和对业主的影响。
2）若有需要，应拍照取证，为寻找故障原因和向保险公司索赔留下证据。
3）若有备用设备，应迅速进行切换或更换，恢复原有功能。
4）采取临时补救措施，满足业主需要。
5）催促并配合专业维修公司采取紧急措施。
6）若在可能危及公众安全的公共场所，应立即设置或者悬挂警示标志，标牌和警示带。
(4）
修理更换
1）查情故障原因。若有需要，应约请专业公司鉴定事故责任。
2）在免费保修期内或维修保养合同有效期内，应督促责任单位修理。
3）设备维修费用较大时，必须报发展商或业主认可；若在保险范围内，还应报保险公司。
4）修理时更换零配件应尽量与原装零配件相同。
5）修理时间尽量选择对业主影响较小的时间。
(5）
恢复使用
1）修理完毕，应通知有关部门/业主可恢复使用。
2）若对业、客户有直接影响，应向其致歉，并说明原因。
3）若对业主影响太大，过一周或找适宜机会回访业主，征求意见。
四、记录报告
1）撰写特别事件报告。
2）记录故障发生的时间、日期、地点及原因。
3）记录修理的单位、方法，是否达到原有性能。
4）报告直接损失情况和间接损失估计。
5）记录业主及客户投诉情况和处理结果。
五、机电设备管理组织
机电专业设备管理一般由物业管理公司管理，具体管理机构主要如下：
物业总经理安防部经理工程部经理前台部经理
保安电器工程师空调工程师给排水消防工程师
维护操作工维护操作工维护操作工六、试运行维护管理人员安排
为保证整体建筑的设施设备可正常运行，我司将根据现场实际专业需要，安排4~5名驻现场办工的设施设备维护人员，其中维保总负责人1名。主要负责建筑试运行期间设备维护的协调安排工作及与业主方的对接。
篇三：项目实施要点怎么写
项目实施主要要点
1.勘察设计实施要点
1.1勘察设计总体原则
设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。针对项目技术特点，制定如下思路和设计原则：
(1)
认真做好本项目工程技术方案符合要求，力求展示项目安全、高效、环保、美观等特点。
(2)
加强综合地勘工作，灵活设计，合理选用地质病害处治方案。
(3)
积极采用新技术、新结构、新材料和新工艺，合理控制工程造价。
(4)
设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
(5)
设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。
(6)
设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
1.2勘察设计方案
施工图勘察设计按四个步骤进行：准备工作—定测（详勘）外业—施工图设计—设计审查
图1.2-1施工图勘察设计步骤示意图
1.3勘察设计进度计划保障措施
(1)
进度控制的办法
项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划就是确定工总进度目标和分项进度目标,并编制其进度计划。控制是指在项目实施的全过程中,进行实际进度和计划进度的比较,当出现偏差时,及时采取措施调整。协调是指协调与工作进度有关的单位、部门和对组之间的进度关系。
(2)
进度控制的措施
本项目集涉及专业面较广、对专业人员业务素质要求高，同时工程在时间上的迫切性也增加项目管理的难度,对项目实施管理也提出了更高的要求。为此,项目组将作好充分准备,除了完善组织结构加强人员和设备配备,明确各职责及制定周密的实施计划,同时从以下几方面来保证对项目的管理：
1)
关键环节的管理
在项目实施中,通过加强对关键环节的管理来实现项目的管理。为保证本项目的顺利实施,我院将从外业勘测、调查启动之时，严格按照程序进行设计，确保本项目的需求能够得到满足。
2)
项目分阶段管理
项目实施按照阶段来划分,可以划分为多个阶段。因此,对项的管理可以通过明确各个阶段的任务分配及目标管理来实现对项的管理,从而高效、优质地完成设计任务。
(3)
具体措施
1)
加强与业主单位及相关部门的沟通和协商。加强事先沟通,免重大方案变更。
2)
根据深化设计的进度要求,安排各项深化设计工作的进度计划,保证及时提交设计成果。
3)
定期对设计进度监测,使进度始终在计划的控制之内。
4)
管理人员和专业设计人员一步安排到位,加强技术人员和设备的调配和技术协调。
5)
根据以往经验,施工图设计往往影响设计工期。本项目将加大人员力量的投入,加强图纸设计工作的管理。
6)
进一步做好做细致的设计工作,在设计中从各角度科学安排工作进度,详细制订设计工作计划并严格按照计划进行,加强各专业间的工序、工作时间交接,不因设计不合理或了解不全面而造成重复设计工作,在控制好咨询与设计成果质量的同时达到加快设计进度。
2.采购实施要点
采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。
2.1项目采购人工时的预算和考核
(1)
准备期
在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。
(2)
估算
当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。
(3)
校准预算
采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。
(4)
对项目采购人员进行考评
通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。
2.2资源供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意：
(1)
与供应商建立直接的战略伙伴关系
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使
采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。
在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。
(2)
供应商行为的绩效管理
对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。
(3)
合理选择供应商
供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。
(4)
选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量
上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选3～4家供应商为宜。
选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。
在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
2.3有效地利用组织环境
充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。
为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。
改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。
2.4多项目检验监造催交统筹
要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。
检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。
要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。
2.5现场仓库管理
在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。
2.6采购合同、文件的控制
在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。
对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。
2.7建立采购管理的全流程概念
整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。
3.施工实施要点
(1)
工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。
(2)
施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
(3)
施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
(4)
当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。
(5)
工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》。
(6)
施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。
(7)
施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
(8)
施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制。
(9)
施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。
(10)
当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。
(11)
项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。
(12)
(13)
(14)
施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关
键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。
施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。
(15)
施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。
(16)
施
(17)
(18)
施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及工状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。
施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，(19)
(20)
(21)
制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。
施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。
（16）施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。
(22)
项目部应组织施工成员单位按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查
(23)
当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。
(24)
项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。
(25)
项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工发生。
(26)
施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。
(27)
施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。
(28)
本联合投标体在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
(29)
(30)
施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。
当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。
(31)
项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。
(32)
项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
(33)
项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。
(34)
项目部应建立施工现场卫生防疫管理责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。
(35)
当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或救护管理，防止事故不良影响的扩大。
(36)
项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。
(37)
对业主方提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。
(38)
施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。
4.试运行实施要点
(1)
项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。
(2)
项目试运行管理由施工负责人负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。
(3)
根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。
(4)
施工负责人应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。
(5)
试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。
(6)
根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。
(7)
依据合同，施工负责人应负责组织编制试运行方案。
(8)
项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
(9)
施工负责人应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排情况。
(10)
施工负责人应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。
(11)
合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，施工负责人及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。
(12)
合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
(13)
建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。
(14)
在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
(15)
(16)
(17)
保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。
保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。
公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。
(18)
工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。
篇四：项目实施要点怎么写
项目实施要点
1、设计实施要点
设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计所产生的文件是项目管理中采购、施工各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求；在设计质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的。
1.1、项目设计部岗位设置及职责
1.1.1、岗位设置
本项目岗位设置如图所示：
项目设计部岗位设置图
1.1.2、职责范围
1、项目设计负责人
项目设计负责人在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理工作。本项目成立项目设计部，项目设计负责人主要职责和任务如下：
（1）项目设计负责人应该保持与业主、监理、施工部、采购部、安质部、施工控制部等部门的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。
（2）研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解结构清单。
（3）组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。
（4）编制项目设计计划，会同项目控制部编制设计进度计划。
（5）组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等。
（6）主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认图纸和最终确认图纸。
（7）组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。
（8）项目施工阶段，组织设计交底，必要时派遣设计代表，审
查并组织设计修改。
（9）组织各专业做好项目设计总结。
2、审查人
（1）参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方案讨论。
（2）按各专业设计统一技术规定的要求，审查部门内提交的设计成品。
（3）对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求更改或重新设计。
3、审定人
审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下：
（1）负责确定本专业设计应遵循的标准、规范。
（2）参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。
（3）认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的审定和签署。
（4）监督检查本专业对质量计划的实施情况，解决项目实施中的重大质量和技术问题。
（5）协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同意见。
4、审核人
审核人负责本专业设计文件审核工作，其职责如下：
（1）参加设计原则和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人
员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任。
（2）负责审核的主要内容如下：设计原则、设计方案是否符合项目初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是否符合有关标准、规范和工程设计规定。
（3）认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，认真填写校审记录表，真实记录审核意见，签署后提交审定人。
（4）监督检查本专业对质量计划实施情况，解决设计过程中质量和技术问题。
（5）及时处理设计人与校对人的不同意见。
5、校对人
校对人在项目设计负责人领导下，对设计文件进行校对工作，其职责如下所示：
（1）与设计人共同确定本专业设计原则和设计方案。
（2）对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。
（3）负责校对设计文件是否完整正确，内容是否符合有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。
6、设计人
设计人在项目设计负责人领导下，承担具体的设计任务，其职责如下：
（1）根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照项目设计负责人的安排，编制作业计划。
（2）认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计基础资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和技术经济分析，确定或推荐设计方案。
（3）方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。
（4）认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件进行修改并签署。
（5）与相关专业密切配合，检查接受的设计条件，根据设计条件的要求进行设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。
（6）进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计服务的工作。
1.2、工程建设和设计特点分析
本项目涉及建构筑物清理工程、中风险污染物清挖及稳定化工程、高风险污染物处理处置工程、原位水平阻隔工程、阻隔回填工程、场地平整与恢复工程、地下水风险管控工程等多项内容。结合本项目特点，总体设计应统筹各专业紧紧围绕修复治理的规划理念和主题展开，使各专业设计呈现成果既富有各自专业特点，又相互呼应、相得益彰，形成系统。
1.3、设计协调管理
项目设计部是总承包项目设计管理的协调机构，负责编制“项目设计协调程序”，经项目经理批准，并上报业主。项目设计部要按照“项目设计协调程序”要求，对内与项目经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部与业主、监理协调。项目设计负责人代表总承包项目经理部负责与业主、监理的全部技术和组织方面的接口，包括合同规定的由业主提供的设计基础资料，技术说明资料和整个设计期间的其它任何资料。
1.4、设计过程控制
1、内部和外部接口的控制
（1）内部接口控制。内部接口是指设计部内部各专业之间的接口，主要内容包括：各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放之前的会签工作等。
（2）外部接口控制。外部接口指设计部与业主等方面的接口，主要内容包括：业主的要求、需要与业主进行交沙的所有问题、与业主间的资料来往等。
2、项目设计基础资料的管理
（1）项目设计基础资料由业主准备和提供，通常应在项目招标阶段或在项目中标后项目开工会议之前提供。如果经项目经理审查发现完整性、有效性存在问题，应及时向业主提出。
（2）项目设计基础资料由项目经理集中统一管理，原件不分发各有关部门；必要时，应经项目经理批准复印。
（3）当业主提出修改项目设计基础资料时，项目经理（或项目设计负责人）应组织有关专业，对修改内容进行审查和评估。
（4）项目经理（或项目设计负责人）应将经批准的设计基础资料修改情况发放给所有受影响的部门和专业。
4、项目设计数据的管理
（1）项目设计数据通常以业主提供的项目设计基础资料为基础，由项目设计负责人组织项目设计人员进行整理和汇总，编制成项目设计数据表，并经项目设计负责人审核，项目经理批准，送业主确认后发表。
（2）在项目实施过程中，如必须修改项目设计数据时，应列入变更之中，按规定程序批准后，项目经理应及时修改项目设计数据表，另行发表。
5、设计标准和规范的管理
（1）项目采用的设计标准和规范，应在合同文件中规定，并附项目设计采用的标准、规范清单。如果合同文件中没有相应的标准、规范清单则应在项目开工会议之前，由项目设计负责人组织编制一份设计采用的标准、规范清单，经项目经理批准后，送业主审查批准。
（2）项目开工之后，项目设计负责人负责编制本专业采用的设计标准、规范清单，经工程总承包企业专业部室审核后，交给项目设计负责人。由项目设计负责人审核并汇总后，交给项目经理审核，并送交业主审查同意。
（3）在设计过程中禁止采用过期、失效、作废的标准和规范。
6、项目设计统一规定
（1）项目开始之后，通常在设计开工会议之前，由项目经理和项目设计负责人组织各项目设计负责人编制项目设计统一规定，作为各专业开展工程设计的依据之一。
（2）项目设计统一规定包括业主提供的项目设计基础资料和工程总承包企业内部的有关规定，项目设计统一规定应经项目经理审核批准，并送业主确认后发表执行。
（3）项目设计统一规定分总体部分和专业部分。总体部分由项目设计负责人组编写，项目经理审核；专业部分由项目设计部门编写，项目设计负责人审核，之后分发到每一个项目设计人。
（4）在设计过程中若需要对项目设计统一规定中的某些规定进行修改，则应提出报告，经项目设计负责人和项目经理批准后进行修改。修改后的项目设计统一规定应按原程序签署，并分发到每一个项目设计负责人，同时收回修改前的统一规定。
7、设计更改
设计输出文件批准发布后，设计部对所有的设计更改应实施控制。
（1）应识别设计更改的原因、必要性和可行性等，并形成文件。
（2）评价设计更改对已采购施工安装部分及对相关专业的影响，并采取措施。
（3）必要时（如合同或法规要求时）对设计的更改进行评审、验证和确认。
（4）设计的更改在实施前应得到批准，并做好记录和标识。
8、设计进度/费用控制
（1）项目设计负责人要对项目的进度计划进行跟踪，掌握项目设计阶段各专业主要里程碑的实现，了解各阶段的设计评审、验证工作情况，并按规定及时形成周报或月报，上报项目经理及业主。
（2）对项目实施过程中来自业主的重大变更，应由设计部及时与业主协商，并取得业主的书面认可后实施，控制部根据变更内容对设计进度计划进行调整。
（3）对项目实施过程中来自项目内部的调整，应由要求发生调整的部门或专业提出书面申请，上报设计部，设计部根据调整的内容和重要性，经与项目业主协商后，做出是否实施该调整的决定。确定实施该调整后，由控制部据其对项目进度计划进行调整，并向业主进行通报。
1.5、设计质量控制
1、质量控制内容
（1）项目质量部应根据项目经理部的质量管理体系和总承包项目的特点编制项目质量计划，并负责该计划的正常运行。
（2）项目质量部应对项目设计部所有人员进行资质的审核，并对设计阶段的项目设计计划、设计输入文件进行审核，以保证项目执行过程能够满足业主的要求，适应所承包项目的实际情况，确保项目设计计划的可实施性。
（3）设计部在整个设计过程中应按照项目质量计划的要求，定期进行质量抽查，对设计过程和产品进行质量监督，及时发现并纠正
不合格产品，以保证设计产品的合格率，保证设计质量。
2、质量控制措施
设计部内部的质量控制措施有以下几个方面：
（1）设计评审。设计评审是对项目设计阶段成果所作的综合的和系统的检查，以评价设计结果满足要求的能力，识别问题并提出必要的措施。项目设计负责人在项目设计计划中应根据设计的成熟程度、技术复杂程度，确定设计评审的级别、方式和时机，并按程序组织设计评审。
（2）设计验证。设计文件在输出前需要进行设计验证过程，设计验证是确保设计输出满足设计输入要求的重要手段。设计评审是设计验证的主要方法，除此之外，设计验证还可采用校对、审核、审定及结合设计文件的质量检查/抽查方式完成。校对人、审核人应严格按照有关规定进行设计验证，认真填写设计文件校审记录。设计人员应按校审意见进行修改。完成修改并经检查确认的设计文件才能进入下一步工作。
（3）设计确认。设计文件输出后，为了确保项目满足规定要求，应进行设计确认，该项工作应在项目设计计划中做出明确安排。设计确认方式包括：方案设计审查，初步设计审批，施工图设计会审、审查等。业主、监理和项目经理三方都应参加设计确认活动。
1.6、后续服务的安排及保证措施
提供全程优质的服务，严格按照有关技术标准、规范进行设计。按照业主要求参加各级报审工作，并根据审查结论负责作必要的调整
补充。充分与业主沟通，体现业主意愿。
1、后续服务工作安排
按照业主要求提供全程优质的服务，及时充分与业主沟通，体现业主意愿。
（1）后续服务人员安排：施工期间我司派出负责本项目勘察设计、且具有丰富后续服务经验的项目人员为后续服务工作负责人，调配参加本项目勘察设计的各专业分项负责人组成设计代表小组，全面负责本项目的后续服务工作。
（2）后续服务时间安排：后续服务时间自项目开工之日至项目竣工验收。
2、后续服务人员职责
（1）开工前在业主指定的时间内，做好设计文件的技术交底工作和现场控制点的交接工作（交桩）；
（2）业主规定的时间内有能力即时处理与解决施工中与设计有关的问题；
（3）在业主规定的时间内积极配合业主对施工及设计方案进行优化；
（4）参与工程质量事故分析，并对因设计造成的质量事故提出相应的技术处理方案；
（5）参加本工程的交工、竣工验收，提交设计工作报告，并配合质量监督部门校核工程是否按照施工图设计施工。
2、采购实施要点
总承包项目采购管理是项目执行过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。
2.1、采购管理程序
采购工作基本流程如下所示：
采购工作流程图
2.2、采购计划
项目采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工作。材
料员负责组织编制项目设备材料采购计划，经项目经理批准后实施。
1、编制依据
编制项目采购计划的依据是：
（1）项目总承包合同；
（2）工程总承包企业有关采购管理的程序和制度；
（3）项目总进度计划；
（4）项目设计进度；设备制造周期（即实际制造周期加上材料运输时间）；
（5）采购部的人力负荷以及供应商接受任务的能力。
2、编制内容
项目采购计划应包括以下内容：
（1）项目采购计划编制依据。
（2）总承包项目概况。
（3）项目采购原则，包括进度、费用、质量和安全等的控制原则。
（4）项目采购任务的范围和内容，总承包商与业主在目采购任务方面的分工及责任关系。
（5）采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购计划安排。
（6）采购费用控制的主要目标、要求和措施。
2.3、检验
项目采购部根据采购申请和相关合同、规范的要求，负责在供应
商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管理，确保所有的设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技术要求及检查/试验等级要求。进出口设备材料必须经过国家或地方的商检机构（如商检局）的商品检验。
1、检验的主要工作范围
（1）编制检验计划；
（2）中间检验；
（3）成品检验、试验；
（4）办理委托驻厂监造或商检机构检验；
（5）编制提交检验报告。
2、不合格品的控制
项目采购检验工程师是控制不合格品的归口负责人，他负责控制不合格品的标识、记录、评价、隔离和处置，并向质量部报告。必要时要会同有关部门和业主对有争议的不合格产品进行评价和提出处置决定。检验过程中发现不合格品时，要求供应商填写“不合格品单”，并对出现不合格问题的设备提出标记，对暂时无法解决的问题，要求供应商停止制造，待提出返修方案并征得质量部同意后，才能继续加工。对不合格品的处理应做出“报废”、“让步使用”、“返修”等处理结果。检验工程师应填写“不合格品报告”，当让步使用时，需经设计人员认可。
2.4、剩余物资的处理
项目完工后，项目采购部应编制剩余物资实物明细报表，按材料
大类进行汇总，经项目经理部上报工程总承包企业审核备案。项目经理部要按不同材料的保管规程对项目剩余物资进行保管保养，同时编制剩余物资处理方案并上报工程总承包企业审批。剩余物资的处理方式有以下几种：
1、与供应商谈判退回剩余物资；
2、将剩余物资汇总表提交设计人员，在以后的项目中考虑使用；
3、与业主协商，作为业主的备品备料。
3、施工实施要点
本项目实行项目总承包招标管理，具有整个施工战线长、工期非常规压缩、环节多、分项工程交叉的特点。施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包括从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，施工阶段的管理，直至项目竣工验收。
3.1、施工管理内容
施工管理贯穿于项目的全过程：前期阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段、竣工验收阶段。各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下：
1、前期阶段
（1）任命项目施工经理，建立施工部。
（2）项目施工经理组织编制项目施工部署。
（3）提出施工进度计划，并配合项目控制部编制项目总进度计划。
(4）进行现场调查，提出施工方案，供设计工作参考。
2、勘察设计阶段
（1）熟悉项目设计部各专业的设计文件，从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸。
（2）制定项目施工程序文件，包括：项目施工协调程序、施工进度计划、合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等。
（3）编制总体施工组织规划，协调各施工的进度和施工方案。
3、采购阶段
（1）参与采购计划编制，并从施工的角度审查供应方，确保工程质量；
（2）编制材料进场计划、药剂进场计划、机械机场计划等，保证修复项目有序、高效的运转。
4、施工阶段
（1）进驻现场。在施工现场，项目施工经理除领导现场施工管理工作外，还被授予部分项目经理的职能，代表工程总承包企业与业主的联系工作。
（2）检查开工前的准备工作，落实“三通一平”以及施工组织设计，商定开工日期。
（3）检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况。
（4）编制施工进度计划，控制工程进度。
（5）定期向项目经理部相关部门报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。
（6）进行现场设备、材料的库房管理。
（7）进行现场施工的安全和保卫管理。
（8）填写施工日志，做好工程施工总结和施工资料归档。
5、施工现场开工前准备
业主、项目施工部和建立应协作完成现场施工开工前的准备工作。其中，项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责督促处理。由监理审批开工准备情况，最终通知开工时间。
6、施工进度管理
（1）项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经控制部确认后实施。
（2）施工进度计划管理人员根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订施工进度网络图。
（3）施工进度计划的调整以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行，并保留相关记录，以备今后工期索赔。
7、施工费用管理
（1）施工费用管理的主要依据有：项目批准的施工费用预算、施工招标标底资料、施工合同文件和现行国家标准、法规。
（2）施工费用管理活动包括施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理等。
3.2、施工实施内容
施工实施贯穿于项目的全过程，应根据各个阶段不同的工作内容
分别制定实施内容：
1、设计阶段：做好设计及勘察、项目的建立、人员的组建、制定项目管理制度等。
2、施工阶段：做好现场管理。
3、竣工保修阶段：做好竣工验收和试运行的有关工作。
3.3、施工实施计划
1、项目施工实施计划是在项目前期阶段即着手编制用来说明项目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件。
2、项目经理负责组织编制项目施工实施计划。
3、项目施工实施计划必须符合项目实施计划中规定的目标和原则，是对项目实施计划的深化和补充。
4、经项目经理批准并经业主认可的项目施工实施计划才生效。
篇五：项目实施要点怎么写
项目实施方案编制要点
一、项目意义和必要性
国内外发展现状、拟解决的关键问题、拟达到的技术水平、市场前景等。
二、项目承担单位基本情况
企业技术开发、经营管理、资金筹集、市场开拓等能力。
三、项目主要建设内容及预期目标
研发及条件建设、产业化等重点环节的项目内容。项目拟采用的工艺路线与技术特点、设备选型及主要技术经济指标等。项目在研发投入、技术水平、产值规模及人才团队建设等方面的预期目标。
四、项目实施条件
环境保护、资源综合利用、节能措施及外部配套条件落实情况、项目实施基础等。
五、投资预算
项目总投资及测算依据，并按研发、产业化等环节进行分项说明。资金筹措方案、投资使用方案和年度投资计划。
六、项目效益分析
项目经济社会效益分析
七、项目实施及考核指标
项目组织实施方式、年度考核指标。
八、项目产学研用情况
项目承担单位与科研院所、高等院校的合作机制，主要包括工作机制、知识产权归属、利益分享等内容。
九、有关附件
（一）技术来源及技术先进性的有关证明文件
（二）申报单位与其他合作方签订的具有法律约束力的合同或协议文件
（三）与项目相关的其他证明材料或文件等
（四）已获重大新药创制科技重大专项项目情况
篇六：项目实施要点怎么写
项目实施要点
1、勘察设计实施要点
1.1本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的勘察设计公司承担。
1.2勘察、设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
1.3勘察、设计管理由勘察、设计经理负责，并适时组建项目勘察、设计组。在项目实施过程中，勘察、设计经理应接受项目经理和勘察、设计管理部门的双重领导。
1.4工程总承包项目的勘察、设计应将采购纳入勘察、设计程序。
1.5勘察、设计计划在项目初始阶段由勘察、设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。
1.6勘察、设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
1.7勘察、设计计划应明确项目费用控制指标、勘察、设计人工时指标和限额勘察、设计指标，并建立项目勘察、设计执行效果测量基准。
1.8勘察、设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑勘察、设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
1.9勘察、设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求。
1.10勘察、设计经理应组织对全部勘察、设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。
1.11勘察、设计组应建立勘察、设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
1.12设计评审程序，并按计划进行勘察、设计评审，保持评审记录。勘察、设计详审必须讨论各专业勘察、设计优化工作。
1.13工作应按勘察、设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。勘察、设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。
1.14图勘察、设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。
1.15格控制勘察、设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理勘察、设计变更。
1.16计选用的设备材料，应在勘察、设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。
1.17应进行勘察、设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。
1.18约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。
完成施工图设计并完成施工图审查工作后，应编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。经财政评审价（含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则应在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。
2、采购实施要点
2.1选择适当的供应商
所谓“只有错买没有错卖”。采购最怕的就是选错供应商。因此,采购管理的工作原则之一，就是如何慎重选择合格的供应商，以建立平等互惠的买卖机会，维持长期合作的交易关系。
2.2选择适当品质
一般而言,品质以适当可用为原则，因为品质不好，不但购入成本会偏高，甚至造成使用上的浪费。反之，品质太差，将无法达到使用的目的，增加使用上的困难与损失。
2.3选择适当的时间
采购的时间不宜太早也不宜太晚。太早则造成堆积存货,占用仓储面积；太晚了则导致商品不能满足现场需要，影响工程进度。在零库存的观念下，适时采购、及时交货是最理想的采购模式。
2.4选择适当的价格
价格应该以公平合理为原则，避免购入的成本太高或者太低。如果采购价格过高，将使工程负担额外的成本。反过来，如果采购价格太低，所谓“一分价钱-分货”，供应商将被迫偷工减料，造成“价廉、质次”，工程将无法顺利交付。另外如果供应商无利可图，其交易意愿就会低落，买方可能减少了一个供应来源。
2.5选择适当的数量
采购的数量不宜太多或太少，应避免“过与不及”。因为采购量太大，一旦商品需求降低,将造成商品积压。反过来说，如果采购数量太少，则增加作业次数，提高采购成本，或不利供应商送货，延误工期。
3、施工实施要点
3.1施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
3.2施工管理由项目副经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，项目副经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
3.3当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招投标法》及有关招标、投标规定进行。
3.4严格执行《建设工程项目管理规范》（GB/50326）。
3.5施工组应依据合同规定和项目计划的要求，工程科长织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经总工程师批准后组织实施，并报业主方确认。
3.6工程科应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
3.7项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。
3.8项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。
3.9工程科应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，应应与项目进度计划协调一致。
3.10工程科应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。
3.11当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。
3.12当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。
3.13项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。
3.14质检科应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。
3.15质检科应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。
3.16质检科应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。
3.17机料科应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施工状态进行有效性检查，以保证和满足施工质量的要求。
3.18质检科应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。
3.19质检科应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。
3.20工程科应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出一建或发出指令，以确认其符合性。
3.21项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。
3.22当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。
3.23项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。
3.24项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。
3.25项目副经理和安全环保科应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。
3.26安全环保科对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。
3.27本项目部在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
3.28工程科应建立并保存完成的施工安全记录和报告。
3.29项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。
3.30安全环保科应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。
3.31当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。
3.32项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。
3.33工程科应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。
3.34项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
3.35项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立
和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。
3.36项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。
3.37当现场发生事故时，项目部应按规定程序积极组织或救护管理，防止事故不良影响的扩大。
3.38项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。
3.39对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。
3.40合同科加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。
4、试运行实施要点
4.1项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。
4.2项目试运行管理由试运行项目经理负责，项目部并成立试运行小组，项目经理任组长，项目支部书记、副经理，总工程师任副组长，各个职能部门负责人为组员。
4.3试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由项目总工程师组织编制试运行方案。试运行方案应经业主方确认或批准后实施。
4.4项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
4.5在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
4.6保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。
篇七：项目实施要点怎么写
项目实施要点
一、设计实施要点
1、设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
2、设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。
3、工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。
4、设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。
5、设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
6、设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。
7、设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程采购、施工、运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
8、在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。
9、根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。
二、采购实施要点
1、物资采购是EPC项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。EPC项目物资采购的关键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。
2、EPC项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在EPC项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。
3、本项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲定，对于许多总价较高或比较关键的设备材料，在确定品质的同时，也确定了品牌。把材料设备的选型和设计紧密结合在一起，即节省了时间，提高了工作效率，还为以后项目的现场实施带来了便利。
三、施工实施要点
工程质量方面，由于EPC项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于EPC项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），一个施工部门，这样更有利于项目施工中的质量保证。
篇八：项目实施要点怎么写
项目实施主要要点
设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性
能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。针对项LI技术特
点，制定如下思路和设计原则：
(1)
认真做好本项目工程技术方案符合要求，力求展示项目安全、高效、环
保、美观等特点。
(2)
加强综合地勘工作，灵活设计，合理选用地质病害处治方案。
(3)
积极采用新技术、新结构、新材料和新工艺，合理控制工程造价。
(4)
设讣应满足合同约定的质量LI标与要求、相关的质量规定和标准，同时
应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
(5)
设讣计划应明确项口费用控制指标、设讣人工时指标和限额设计指标，并建立项U设计执行效果测量基准。
(6)
设计进度计划应符合项LI总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及
资源分配、外部约束条件等。
1.2勘察设计方案
施工图勘察设计按四个步骤进行：准备工作一定测(详勘)外业一施工图设
计一准备工作
定测
设计文件评审
定测评勘细则
方案优化
外业资料准备
汇报简本、挂图、投影
施工團设计评审
文件修改出图
图1.2-1施工图勘察设计步骤示恿图
1.3勘察设计进度计划保障措施
（1）
进度控制的办法
项LI进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划就是确定工总进度LI标
和分项进度L1标,并编制其进度计划。控制是指在项LI实施的全过程中,进行实
际进度和计划进度的比较，当岀现偏差时,及时采取措施调整。协调是指协调与
工作进度有关的单位、部门和对组之间的进度关系。
（2）
进度控制的措施
本项口集涉及专业面较广、对专业人员业务素质要求高，同时工程在时间上
的迫切性也增加项LI管理的难度，对项LI实施管理也提出了更高的要求。为此，项LI组将作好充分准备，除了完善组织结构加强人员和设备配备，明确各职责及
制定周密的实施汁划，同时从以下儿方面来保证对项LI的管理：
1）
关键环节的管理
在项U实施中，通过加强对关键环节的管理来实现项U的管理。为保证本项
LI的顺利实施,我院将从外业勘测、调查启动之时，严格按照程序进行设计，确
保本项目的需求能够得到满足。
2）
项□分阶段管理
项LI实施按照阶段来划分，可以划分为多个阶段。因此，对项的管理可以通过
明确各个阶段的任务分配及U标管理来实现对项的管理，从而高效、优质地完成
设计任务。
（3）
具体措施
1）
加强与业主单位及相关部门的沟通和协商。加强事先沟通，免重大方案变
更。
2）
根据深化设计的进度要求，安排各项深化设计工作的进度计划，保证及时
提交设计成果。
3）
定期对设计进度监测，使进度始终在计划的控制之内。
4）
管理人员和专业设计人员一步安排到位，加强技术人员和设备的调配和
技术协调。
5）
根据以往经验，施工图设计往往影响设il?丄期。本项LI将加大人员力
量的投入,加强图纸设计工作的管理。
6)
进一步做好做细致的设计工作，在设计中从各角度科学安排工作进度，详
细制订设计工作计划并严格按照计划进行，加强各专业间的工序、工作
时间交接，不因设汁不合理或了解不全面而造成重复设汁工作,在控制
好咨询与设讣成果质量的同时达到加快设讣进度。
2?采购实施要点
釆购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及釆购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了
采购管理工作的难度。
2.1项目采购人工时的预算和考核
(1)
准备期
在项LI初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项口采购计划员应根据以往
项U的基础数据，编制项U人工时估算版并报项U采购经理审核。
(2)
估算
当项LHI?划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单
的讣划人丄时数，分类汇总形成完整的项LI釆购人匚时进度计划表，上报采购经
理审核。
(3)
校准预算
采购经理对项U采购人工时进度计划表进行检查后，上报项U执行中心审
批，批准后作为正式的项LI人工时进度计划执行。
(4)
对项目采购人员进行考评
通过按阶段对项LI采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项LI采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要
依据之一。
2.2资源供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，在项LI的采购管理中应该贯穿一个
“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项訂采购管理的一个部分。这
样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，乂可在时间长短和
购买批量上获得采购价格的优势，对降低项LI采购中的成本，并提高采购效率
有很大的好处。有以下儿点值得注意：
(1)
与供应商建立直接的战略伙伴关系
对于釆购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直
接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使
采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有
长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能
给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。
在采购技术和业务可以实现多项LI的集成采购的情况下，可将多项LI的框架
协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。
(2)
供应商行为的绩效管理
对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项
LI的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信
息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩
效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合
作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保
证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效
率，降低项LI采购总成本。
(3)
合理选择供应商
供应商的选择是项L1釆购管理的重要部分，也是其核心问题。项U釆购时应
该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按
公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最
低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，列一方面
也能对采购成本有所控制，提高项LI实施的质量。在供应商的选择方面，有如
下两个问题值
得关注。
(4)
选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来
说，只向一家询价厂家发询价会增加项LI资源供应的风险，也不利于对供应商
进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货山于数量上
的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和釆购附加费用，有利于
减少现金流出，降低釆购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单
一货源，寻求多家供应，同时乂要保证所选供应商承担的丄作量，以获取供应
商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质
量，乂能有力地控制采购支岀。在现在的项□执行中，一般来说，选3?4家供
应商为宜。
选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有
限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其
特点分为招标采购和非招标采购两类。
在项LI采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资
价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
2?3有效地利用组织环境
充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。
为适应各自项LI的环境，分成五个专业界面：综合管理组、釆买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和丄作量尽快落实，加大丄作力度。
改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。
2.4多项目检验监造催交统筹
要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型
转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。
检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项
LI的多个订单，在这种情况下就不能按项H分割，要统筹考虑配置人力资源和技
术资
源，提高工作效率，保证监造效果。
要加强对笫三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核
和分析评估，保证所有项II、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。
2.5现场仓库管理
在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和
现场采购匸作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库
盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。
通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人
力投入，减低项LI总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作
用。
2.6采购合同、文件的控制
在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文
档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通
过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。
对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项訂做更深层次的了解，在实
践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项U高效运作做好基础保障。
2.7建立采购管理的全流程概念
整个项LI采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采
购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同
时，降低采购成本不仅指降低采购项LI本身的成本，还要考虑相关方面的利
益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独
降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项LI采购
管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项
口采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全
流程，保证总承包项II一次投料试车成功，最终生产出合格产品。
3.施工实施要点
(1)
工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承
担。
(2)
施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和
《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
(3)
施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项LI实施过程中，施
工经理应接受项LI经理和公司领导的双重领导。
(4)
当需要施工分包时，应进行施匸招标。施工招标活动应依据《中华人民
共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。
(5)
工程总承包项LI的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项LI管理规范》。
⑹
施工组应依据合同规定和项口计划的要求，在项LI初始阶段由施工经理
组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计?划，经项H经理批准后组织实施，并报业主方确认。
(7)
施工组应对施工计划实行LI标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工
程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
(8)
施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制。
(9)
施匸组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查,并提出施工进展报告。
(10)
当施工进度计划需要调整时，项LI部应按规定程序进行协调和确认,并保留相关记录。
(11)
项目部在施工前应组织设计?交底，理解设计意图和设计?文件对施工
的技术、质量和标准要求。
(12)
(13)
施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关
键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。
(14)
施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记
录。
(15)
施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。
(16)
施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及
施
(17)
工状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。
(18)
施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进U标，(19)
(20)
制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。
施工组应根据项LI质量计划，明确施工质量标准和控制H标。
(21)
(16)施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要
时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。
(22)
项目部应组织施工成员单位按合同约定，完成并提交质量记录、竣
工图纸和文件，并对其质量进行审查
(23)
当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。
(24)
项H部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全
管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理LI标。
(25)
项忖部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检,掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工
发生。
(26)
施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。
(27)
施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措
施，并对其实施管理和控制。
(28)
本联合投标体在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制
定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
(29)
施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。
(30)
当发生事故时，项U部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与
事故的调查、分析和处理。
(31)
项U部应适时组织业主方及相关方对整个项U的施工安全工作做出
评价。
(32)
项口部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境
和职业健康安全一体化管理》文件，建立项LI环境管理制度，掌握监控
环境信息，釆取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
(33)
项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产
法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等
法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任,检查报警和救护系统的适应性和有效性。
(34)
项U部应建立施工现场卫生防疫管理责任系统，落实专人负责管理
并检查职业健康服务和急救实施的有效性。
(35)
当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或救护管理，防
止事故不良影响的扩大。
(36)
项U部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序
和规定，对施工变更进行管理。
(37)
对业主方提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行
评估，并经确认后才能实施。
(38)
施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面
文件和记录，并有相关方代表签字。
4?试运行实施要点
(1)
项LI部应按合同约定和试运行LI标要求，向业主方提供项LI试运行的指
导和服务。
(2)
项口试运行管理山施工负责人负责，在试运行实施过程中，接受项口经
理和试运行管理部门的双重领导。
(3)
根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同
约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。
(4)
施工负责人应负责组织试运行与项口设计、采购、施工等阶段的相互配
合及协调工作。
(5)
试运行计划应根据合同和项LI计划，在项LI试运行阶段前由试运行经理
组织编制。试运行讣划应经业主方确认或批准后实施。
(6)
根据合同约定和建设项LI的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经
业主方批准后实施。
(7)
依据合同，施丄负责人应负责组织编制试运行方案。
(8)
项LI部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成
项LI范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
(9)
施工负责人应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排
情况。
(10)
施工负责人应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问
题及其解决措施是否落实。
(11)
合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，施工负责人及试运行
服务人员参加并承担技术指导和服务。
(12)
合同tl标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内全部保证
值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
(13)
建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有
关规定执行。
(14)
在保修期内发生质量问题，项U部应根据公司制定的工程保修制度
和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
(15)
(16)
保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。
保修的经济责任和费用应山缺陷责任方承担或按合同约定处理。
(17)
公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。
(18)
工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记
录，编写回访报告，反馈项LI信息，持续改进。
