绩效管理与绩效考核区别是什么

下面是小编为大家整理的绩效管理与绩效考核区别是什么,供大家参考。

绩效管理与绩效考核的区别是什么1

　　1、绩效考核是前一段绩效结果的总结分析，注重过去，是往回看;而绩效管理是基于组织的战略目标和年度计划，制定绩效规划，帮助员工谋划未来，是向前看。

　　2、绩效考核注重对个人总体感觉，这个人行不行?好不好?而绩效管理主动绩效的附加值，即结果目标和行为目标的达成情况以及未达成情况的分析;

　　3、绩效考核一般是评估等级，员工的某一项指标在第几等级，而绩效管理注重绩效目标的设定及标准设定，通过标准来衡量员工的绩效。

　　4、绩效考核更多的是主管打分，凭主观的个人判断去衡量，而绩效管理是以目标的结果进行衡量，更加客观。

　　5、过去的绩效考核要求主管填写大量的表格，表格成为绩效考核的主体文件，而绩效管理是企业目标相结合，形成完成系统的管理程序。

　　6、过去的绩效考核以人力资源部为主，人力资源部设计表格，人力资源部考核员工，而现在的绩效管理则以直线经理为主，人力资源部组织，设计模板，组织研讨，由直线经理和下属员工确立目标和标准，由直线经理来考核和反馈面谈。

　　7、过去的绩效考核是以人为主的，是一个人力资源程序，而现代的"绩效管则是以企业的运营落地为依托，帮助企业实现战略目标和年度计划，是一个管理程序。

　　8、过去的绩效考核是点状的，一会考核这个部门，一会考核那个部门，一会考核这些内容，一会考核那些内容，点比较散，而现代的绩效管理是一个持续的管理过程，从战略目标开始，到公司目标到部门到个人目标，层层分解层层支撑，上下级员工对目标做出成功，并在过程中沟通检讨，在考核之后进行面谈，奖励成绩，指出不足，提出改进计划。

　　9、过去的绩效考核员工是被动的，不知情的，是经理的单向行为，就是前面讲的经理对员工做某事，而现在的绩效管理在一开始绩效计划阶段就要求员工参与进行，并在整个过程中参与。

　　10、过去的绩效考核主要用于奖金分配，一般老板提到做考核，第一个目的就是工资分配，除此之外，关心的很少。而绩效管理则对管理有很大的调节作用，比如调节目标，调节经理和员工直接的关系，调节员工的工作节奏，等等。

绩效管理与绩效考核的区别是什么扩展阅读

——绩效管理和绩效考核的区别是什么 (菁选3篇)

绩效管理和绩效考核的区别是什么1

　　1.绩效管理始于绩效考核

　　绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于 1813年开始采用绩效考核，美国联邦*则于1842年开始对*公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水*的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它!》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替?》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的`公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。

　　2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展

　　与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。

　　绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。

　　一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理，保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。

　　绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在*时做好证据的收集工作。

　　绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：第二，制订绩效改进计划;第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后，将绩效考核结果做如下应用：薪酬的调整与分配;员工的培训与开发;员工职位的变动;为其它过程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。

绩效管理和绩效考核的区别是什么2

　　1、绩效考核是前一段绩效结果的总结分析，注重过去，是往回看;而绩效管理是基于组织的战略目标和年度计划，制定绩效规划，帮助员工谋划未来，是向前看。

　　2、绩效考核注重对个人总体感觉，这个人行不行?好不好?而绩效管理主动绩效的附加值，即结果目标和行为目标的达成情况以及未达成情况的分析;

　　3、绩效考核一般是评估等级，员工的某一项指标在第几等级，而绩效管理注重绩效目标的设定及标准设定，通过标准来衡量员工的绩效。

　　4、绩效考核更多的是主管打分，凭主观的个人判断去衡量，而绩效管理是以目标的结果进行衡量，更加客观。

　　5、过去的绩效考核要求主管填写大量的表格，表格成为绩效考核的主体文件，而绩效管理是企业目标相结合，形成完成系统的管理程序。

　　6、过去的绩效考核以人力资源部为主，人力资源部设计表格，人力资源部考核员工，而现在的绩效管理则以直线经理为主，人力资源部组织，设计模板，组织研讨，由直线经理和下属员工确立目标和标准，由直线经理来考核和反馈面谈。

　　7、过去的绩效考核是以人为主的，是一个人力资源程序，而现代的绩效管则是以企业的运营落地为依托，帮助企业实现战略目标和年度计划，是一个管理程序。

　　8、过去的绩效考核是点状的，一会考核这个部门，一会考核那个部门，一会考核这些内容，一会考核那些内容，点比较散，而现代的绩效管理是一个持续的管理过程，从战略目标开始，到公司目标到部门到个人目标，层层分解层层支撑，上下级员工对目标做出成功，并在过程中沟通检讨，在考核之后进行面谈，奖励成绩，指出不足，提出改进计划。

　　9、过去的绩效考核员工是被动的，不知情的，是经理的单向行为，就是前面讲的经理对员工做某事，而现在的绩效管理在一开始绩效计划阶段就要求员工参与进行，并在整个过程中参与。

　　10、过去的绩效考核主要用于奖金分配，一般老板提到做考核，第一个目的就是工资分配，除此之外，关心的很少。而绩效管理则对管理有很大的调节作用，比如调节目标，调节经理和员工直接的关系，调节员工的工作节奏，等等。

绩效管理和绩效考核的区别是什么3

　　1.绩效管理始于绩效考核

　　绩效考核有着悠久的历史，在*，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于 1813年开始采用绩效考核，美国联邦*则于1842年开始对*公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水*的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它!》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替?》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的`公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。

　　2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展

　　与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。

　　绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。

　　一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理，保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。

　　绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在*时做好证据的收集工作。

　　绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：第二，制订绩效改进计划;第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后，将绩效考核结果做如下应用：薪酬的调整与分配;员工的培训与开发;员工职位的变动;为其它过程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。

——绩效管理与绩效考核的区别 (菁选3篇)

绩效管理与绩效考核的区别1

　　绩效管理始于绩效考核绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。

　　绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理是对绩效考核的改进与发展，与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。

　　绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。

　　一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理，保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在此阶段给予充分关注。

　　绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员

　　工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。

绩效管理与绩效考核的区别2

　　本质上绩效管理是战略管理的重要构成部分——引导、评价和激励员工去实现公司的战略/目标。所以，脱离了战略/目标的绩效管理或绩效考核将毫无意义。

　　绩效管理作为企业管理中非常重要的领域之一，受到了越来越多企业的关注;绩效管理包括了绩效考核，但是，绩效管理远不止是绩效考核，还有绩效管理架构、绩效指标库、绩效管理手册、激励体系这四个构成部分;具体的说，还有目标管理体系和绩效应用体系，尤其是绩效应用管理体系——绩效考核结果应用于薪酬福利，应用于学习培训，应用于岗位调整。考核完成之后并不意味着绩效管理的闭环结束，还需要检视被考核者的达成情况，如果结果不理想，还需要做绩效面谈、提供绩效辅导，并将分析结果记录，形成员工的.绩效档案。

　　但现实情况是，很多企业仅仅把目光聚焦在考核上，而忽略了考核的初衷，以及如何提升员工的绩效。绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，而不是绩效管理的终点。

　　对于企业而言，最重要的事情是构建起完善的绩效管理体系，而非简简单单的绩效考核。

绩效管理与绩效考核的区别3

　　1、 绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升;

　　2、建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要*衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在*目前条件下也要慎重使用;另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征;

　　3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致;

　　4、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节;

　　5、系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水*相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公*目标和激励作用、公司预算核算体系完备;

　　6、 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节;

　　7、 绩效考核注重结果考核和过程控制的*衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受;

　　8、 绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效;

　　9、 体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新，保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

——绩效考核与绩效的关系是什么

绩效考核与绩效的关系是什么1

　　从管理学的角度来讲，绩效是指组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括两个方面，一是个人绩效，二是组织绩效。组织绩效是建立在个人绩效的基础上，但是个人绩效的实现不一定就能保证组织绩效的实现。其次，从经济学的角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的承诺的对等，绩效是员工对于组织的承诺，薪酬是组织对于员工的承诺，这种关系体现了等价交换的原则。从社会学的角度来看，绩效是社会成员根据社会分工所确定的角色而承担的那份职责。

　　绩效考核一般从三个方面来理解：第一方面认为绩效考核是从企业经营目标考虑，对员工的工作进行的考核，考评结果与人力资源管理相结合，推动企业经营目标更好更快的实现;第二个方面认为绩效考核是企业人力资源管理系统中的重要组成成分，它运用一套系统和制度规范、程序和一定的方法进行考评;第三个方面认为绩效考核是根据组织成员在日常工作中的表现，进行客观的评价。

——公司的绩效考核方法是什么3篇

公司的绩效考核方法是什么1

　　1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

　　2、交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

　　3、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水*的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

　　4、强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水*的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

　　5、关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水*进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水*做出考核。

　　6、行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水*的方法。

　　7、目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

　　8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

　　9、360°考核法：又称交叉考核(PIV)，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水*的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

公司的绩效考核方法是什么2

　　实行季度考核：确定关键业绩指标(KPI)：得分比例60%;本季度主要(重点)工作：得分比例40%.每季度开始的第一天确定本季度主要工作：先由被考核人提出再由考核人确认后纳入考核。

　　各部长对本部门员工的考核：在每季度最后一周的星期一进行。首先由员工填写"自我评价"一栏，并当天把考评表交给部长。星期二由部长填写"上级意见"一栏。对各部门的员工由各部长参照此办法制订《部门人员关键业绩指标》。

　　总经理对部长的考核：在每季度最后一周的星期一进行。首先由部长填写"自我评价"一栏，并当天把考评表交给总经理。关键业绩指标考评的数据由对应的`考核部门和人员提供，企管部搜集和整理，星期三由总经理填写"上级意见"一栏。

　　成绩分布：考核结果分为优秀、良好、一般、尚可、较差五个档次，对应的分值采用相对比较法(即把各下属职员相互比较)得出结果，考核成绩必须为强制分布。

　　绩效恳谈：各部长对职员的绩效恳谈在星期三进行，总经理对部长的绩效恳谈在星期四进行。绩效恳谈时，上级单独找每一位下级进行谈话，以告知考核结果，同时针对下级任务达成的结果提出意见和期望，并就改进措施取得一致(若不能取得一致，则以上级的意见为主)。

　　对考核结果的申诉：一般员工如对考核结果有疑问，可向副总经理提出正式书面申诉，由副总经理在两周内做出书面答复。部门负责人如对考核结果有疑问，可向总经理提出正式书面申诉，由经理办公会研究，在两周内做出书面答复。

——绩效考核的管理方法是什么 (菁选2篇)

绩效考核的管理方法是什么1

　　绩效考核适用范围：

　　(1)劳动合同的续签、终止及解除;核发效益工资。

　　(2)调职、调薪;

　　(3)合理配置人员;

　　(4)教育培训、自我开发，提高工作业绩;

　　(5)除试用期、劳务人员不参加绩效考核外，其他人员均参加绩效考评。

　　绩效考核的工作及实施：

　　绩效考核的周期为季度考核，工作以实质业绩作为衡量标准;员工的绩效考核由人力资源部负责组织、实施。

　　绩效考核的实施：

　　1.明确任务目标及衡量标准：在完成工作任务的情况下做为海量标准，双方签字确认后交人力资源部备案。

　　2.期中修正：考虑环境因素，最终经主管领导及总经理批准。

　　3.考核期末确定目标考核评语，其程序为：员工自评、直接上级评价、考核面谈，双方达成一致后签字确认。

　　考核结果进行审核：

　　各公司中层以上管理人员考核结果经总经理审核批准后，交人力资源部备案;员工考核结果经考核者与被考核者确认后，交人力资源部备案。

　　考核结果的反馈：

　　客观将考核结果如实反馈给被考核者，听取被考核者个人意见，并作记录，及时索取员工意见，工作改进的地方。

　　考核内容及成绩计算方法：

　　(1)考核成绩=该季度目标业绩考核成绩*80%+工作表现考核成绩*20%。

　　(2)工作目标方面：绕公司目标管理总体思路，考核季度内工作业绩目标、工作计划各项指标的完成情况，各项考核要素分值之和为100，占季度考核成绩的80%;工作表现方面：各项考核要素分值之和为100，占季度考核成绩的20%。

　　在考核期内，凡有下列情况之一者其考核成绩不得列为96—100分。

　　(一)所请各假(不包括公假)合计数超过十五个工作日者。

　　(二)有旷工行为者。

　　(三)受到公司各类处罚者。

　　考核后果：

　　1.连续两次季度考核成绩为C级或年度内一次季度考核成绩为D级，工资降一级。年度内两次季度考核成绩为D级，视为不合格，解除劳动合同。

　　2.考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者所担当的考核工作，进行到被调离日为止，由现任者担当考核者，把工作继续进行下去。

　　3.在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门时则绩效考核原则上由新部门进行，如果调入新单位不满1个月，则由原单位进行考核。

　　绩效考核管理办法考虑的要点：

　　绩效考核管理制定的目的、适用范围、权责单位、管理单位 、考核权责、考核规定，保障考核的公*性，通过人力资源部督导复查，对绩效考核结果进行监督。

绩效考核的管理方法是什么2

　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

　　从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

　　目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

　　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

——绩效考核设计与管理方法是什么 (菁选2篇)

绩效考核设计与管理方法是什么1

　　第一种是基于工作分析的设计方法。一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。最后一类是上级主管分配下来的任务。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。

　　第二种绩效考核的方法是结合企业经营目标分解进行设计。这种绩效考核是以企业目标为基础，企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工上，每个员工完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个员工都必须要完成的任务。

　　第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。例如我们说中层主管，他需要根据高层制定的发展目标提供出具体的方案，然后将方案交给基层员工进行执行，他扮演的是承上启下的角色，考核也就要针对这个角色来进行。

绩效考核设计与管理方法是什么2

　　1、进行工作分析

　　要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

　　2、建立绩效考核体系

　　要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

　　3、设计考核指标体系

　　必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的"指标会被淹没而难于显示其重要影响。

　　4、选择绩效评价工具

　　每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

　　5、完善工作绩效标准

　　古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。

——绩效考核管理的方法有什么

绩效考核管理的方法有什么1

　　害怕失败

　　在许多考核者中，往往有一个固执的怀疑——员工的绩效考核结果不佳往往会对他们也产生不好的影响，因为他们通常是员工的主管。许多考核者有一个使他们的下属在纸面上“好看”的既得利益。

　　当这一问题存在(它出现在许多组织中)，它可能指向一个组织文化的问题。原因可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。换句话说，考核者可以害怕影响的可能性——无论是为自己还是为被考核者。

　　判断规避

　　很多人有一种天性，他们不情愿来“扮演法官”，并创建一个永久的记录，而这一记录可能影响员工未来的职业生涯。特别是在有可能需要做出负面评价意见时，这种情况更是容易发生。

　　一些建设性的评估技巧(如自我审查)的培训可能是有帮助的。考核者必须认识到——如果让问题任其发展最终会比早期检测和纠正对员工的职业生涯造成更多的伤害。企业也许可以考虑对员工的绩效考核记录进行3年以上的保密存档。

　　评估标准的不一致

　　不一致的审查和多重标准。一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的矛盾，冲突和士气低落。)