篇一：长松组织系统怎么样
《长松组织系统》内容与作用系统内容1、组织机构图2、工作分析表作用规划愿景、部门分工、找到位置职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格3、薪酬管理系统4、绩效管理系统公平分配、激活人才、创造更多利润从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限5、招聘管理系统6、生涯规划系统找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长7、培训管理系统全员培训、学习系统1工具包的主要内容：系统具体内容如何设计组织机构图，让其科学合理★★★★★组织机构图如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又★★★★★能权责清晰，规划明确如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础工作分析表如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方案如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑薪酬管理系统战业绩极限如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查如何对员工进行品行考核，评判其品行得分如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要绩效求管理系统如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后盾如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实施如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又传递出企业目标如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循如何对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆招聘管理系统如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性如何对应聘人员开展行为面试，准确判断应聘者的实际能力水平如何了解应聘者的价值需求，是否能胜任所应聘岗位★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★重要级别如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”★★★★★2如何制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循如何制定有效的竞聘管理办法，为人才提供内部开放平台★★★★★★★★★如何制定人力资源规划办法，根据企业发展制定人力资源需求安排生涯如何制定员工职业生涯管理规划办法，让员工生涯发展有章可循规划如何设计员工职业生涯发展通路，让员工明晰未来的发展、前景系统如何制定岗位晋升标准，让各岗位晋升、降级有明确标准如何制定培训管理办法，规范员工培训管理如何开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感如何通过晨会机制提升员工工作成果培训管理系统如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失如何制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循如何对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★3
篇二：长松组织系统怎么样
学习《长松组织系统》的心得体会
学习《长松组织系统》的心得体会
《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力；提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。
市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。
学习长松组织系统的形式
市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。
学习长松组织系统的营销管理：
长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。
第一项：管理人
第二项：管理钱
第三项：管理信息
第四项：管理客户
每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。
通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足：
1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。
2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。
3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。
学习长松组织系统的薪酬管理
长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪酬分配起不到激励，激活员工积极性的作用，尤其是营销部门的薪酬分配。
通过学习启发最大的一点：“工资不是老板发的，是我们创造出利润的一部分”。市场部在下一步的工作中，要充分学习长松组织系统中薪酬分配的各种方案，结合我们的工作实际，因人而异、因才施奖，调动员工的积极性、主动性和创造性。在工作中，发挥每一个人的力量，产生较强
的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。
学习长松组织系统后的工作改进
1、市场部每个人将学到的心得体会转化为实际行动，找出差距往前赶。各区域按照统一的客户信息档案表格，在规定时间完成了客户信息档案的建立，将有价值的客户信息传递给一线销售人员，有效提高各区域的市场开发力度。
2、通过学习长松组织系统，深刻体会到了它的科学有效，我们要不断的深入学习，践行实践，把学到的各项管理知识与工作实际相结合，提升管理，促进效率，做出业绩。
篇三：长松组织系统怎么样
长松组织系统绩效管理系统
Standardizationofsanygroup#QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
绩效管理系统：
财务总监考核评分表（月度）
考核期间：
年
月
姓名
序号
考核项目
岗位
权重
目标值要求
评分等级
按要求完成20分
资金不断流，但资金使用成本与银行利息基本持平10分
资金断流或使用成本高于银行利息0分
实现增效减耗20分
无变化10分
有负面影响0分
按要求完成10分
按时提供分析，但采信度一般5分
延时提供分析且不予采信0分
按要求完成10分
制定预算，误差率在5%-10%为5分
误差率超10%或无预算0分
按要求完成10分
个别差错，不影响整体数据5分
严重差错0分
财务体系流程完善90%以上10分
财务体系完善80%-90%为5分
财务体系完善度低于80%为0分
按要求完成10分
资料丢失或外泄0分
得分
自上结评
级
果
1财务资金筹划
资金使用成本低于银行利20%
息，主要业务资金不断流
熟悉金融机构、政策、业20%
务、市场、调控监管等，为企业增效创收
每月3日前组织经营专题分析会议，提供10%
建设性指导意见，规避经营风险
月度预算费用与实际费用误10%
差率在5%以内
每月25日前完成财务核算，无差错
2融资管理
业绩考核
业绩经营绩指标
效分析370%及财务分析
4财务预算管理
5财务核算
10%
财务体系流程6管理建设及项目
培训
20%7财务信息管理
财务体系流程10%建立、优化完善
资料齐全，无外泄
10%
财务专人才8业人才培养
培养
加权合计
培养储备经理1名，主管210%名
缺少一名扣3分
序权行为指标
号
重
指标说明
考核评分
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
自上结评
级
果
12行为
考核
31级：不违反财务制度
2级：没有任何财务问题，并主动接受监督
3级：不因自身利益而破坏游戏规20清财
则
%4级：主动节省费用，并不影响工作质量
5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
1级：明知商业技术及信息的范围及要点
2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息
203级：不进行商业性信息交易，不商业保密
%透露单位发展的技术及战略
4级：维护公司商业机密并有实际案例
5级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守
1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流20程
承担责任
%4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计
4领导力
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观20评价
%4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
总总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=分
考
签字：
核人
日
1级：接受邀请，维持正常工作关系
2级：建立融洽关系讨论非工作事20例
人际关系
%3级：社会交往普遍发生
4级：成为密友并能正当拓展业务
5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
加权合计
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
年
月
营销总监考核评分表（月度）
考核期间：
年
月
姓名
序号
考核项目
岗位
权重
目标值要求
评分等级
达成销售额40分
达成90%以上30分
不足80%为0分
达到目标值20分
保持10分
低于原客户数的0分
达到目标值20分
回款率达到85%10分
不足70%0分
完成数量和家数要求20分
只实现数量或家数10分
两项均未达标0分
得分
自上结评
级
果
销售额
4０%每月300万
每月新客户2业绩
指标
80%3业绩考核
客户保有量
2０%开发量为5%，无老客户流失
回款率
10%每月回款率达到95%
4市场推广会
一个月两次，每次实1０%到客户家数20家
每月５号前按标准提
5管理工作
20%6市场分析报告
10%两项均达到目标值10分
达标一项的5分
交，准确率其它0分
达到90%在三个工作日内响应，１００%解决
培养储备经理1名，主管2名
两项均达到目标值10分
达标一项的5分
其它0分
客户投诉解决
10%
7人才业务人培养
才培养
10%缺少一名扣3分
加权合计
行为
序考号
核
考核指标
权重
指标说明
考核评分
自上结评
级
果
1以客户为中心
20%2人际关系
20%3承担责任
20%4领导力
20%5决策
20%1级：提供必要服务
2级：迅速而不可分辩解决客户需求
3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力
4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策
5级：维护客户利益，而促进长远组织利益
1级：接受邀请，维持正常工作关系
2级：建立融洽关系讨论非工作事例
3级：社会交往普遍发生
4级：成为密友并能正当拓展业务
5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
1级：不散布公司信息、技术、公司不足之处
2级：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去
3级：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程
4级：危机关键时体现本职工作价值案例
5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
加权合计
总分
考核人
总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=签字：
年
月
日
绩
效
管
理
系
统
采购部经理考核评分表（月度）
考核期间：
年
月
姓名
序号
考核项目
采购及时性
岗位
权重
指标要求
评分等级
7小时内完成20分
每超出1小时扣3分，最低0分
比上一周期延迟10分
与上一周期持平5分
短于上一周期0分
比上期降低1%以上20分
与上期持平10分
高于上期0分
1%以内20分
高于1%为0分
准时上交，数量超过3家为10分
延时上交或数量不足单项为5分
两项均未满足为0分
行业供应商>70%为10分
行业供应商60%-70%为5分
行业供应商<60%为0分
按标准及时间要求提交5分
满足时间或标准任一项3分
两项均不满足0分
按标准及时间要求提交5分
满足时间或标准任一项3分
两项均不满足0分
得分
自上结评
级
果
自提出需求720%小时
10%比上一个周期延迟1天以上
资金支2采购付后滞业绩
期
(70%)费用节3省率
4次品率
供应商资料库建设
20%比上期降低
20%在1%以内
任务
绩效
5供应商管理(20%)每月5号前上交资料，不少10%于3家新供应商
6供应商意向合作协议书
10%行业供应商不低于70%
7采购管理(10%)8采购分析调查报告
5%按标准5号前上交
行情分析
市场分析5号5%前上交，并提供规定数据
加权合计
序行为指号
标
权重
指标说明
考核评分
自上结评
级
果
12行为
考核
341级5分
2级10分
3级15清财
分
4级20分
5级25分
1级5分
2级10分
3级15慎独
分
4级20分
5级25分
1级5分
2级10分
3级15人际关分
系
4级20分
5级25分
1级：承认结果，而不是强调愿望
1级5分
2级：承担责任，不推卸，不指责
2级103级：着手解决问题，减少业务流分
程
3级15承担责25%4级：举一反三，改进业务流程
分
任
5级：做事有预见，有防误设计
4级20分
5级25分
加权合计
1级：不违反财务制度
2级：没有任何财务问题，并主动接受监督
3级：不因自身利益而破坏游戏规25%则
4级：主动节省费用，并不影响工作质量
5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
1级：工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准
2级：按制度与工作标准达成结果
3级：没有因为工作质量与业绩扣25%罚经历
4级：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要
5级：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望
1级：接受邀请，维持正常工作关系
2级：建立融洽关系讨论非工作事例
25%3级：社会交往普遍发生
4级：成为密友并能正当拓展业务
5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
总总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=分
考
签字：
核人
日
年
月
生产部经理考核评分表（月度）
考核期间：
年
月
姓名
序号
考核项目
岗位
权重
指标要求
得分
评分等级
A）生产原材料成本控制率在25%以内得10分
B）生产原材料成本控制率在30%以内得5分
C）生产原材料成本控制率在30%以上得0分
A)
生产原材料次品率为5‰以内得10分
B)
生产原材料次品率为6‰得5分
C)
生产原材料次品率超过6‰得0分
A）生产成本降低率大于1‰得20分
B）生产成本降低度1‰得10分
C）生产总成本未降低或超出预算得0分
A）生产合格率大于99%得20分
B）生产合格率为95%-99%得10分
C）生产合格率低于95%得0分
A)
生产目标实现率超95%得10分
B)
生产目标实现率在90%-95%得5分
C)
生产目标实现率低于90%得0分
自上结评
级
果
1生产原材料成本控制
原材料成本控10%制在总生产成本的25%以内
2任务绩效
生产原材料次品率
10%原材料次品率不超过5‰
生产成本和质量控生产总制
3成本控70%制
20%生产总成本较同期降低1‰
4生产合格率
20%生产合格率为99%
5生产目标实现率
10%生产目标实现率超95%
生产流生产程体系6管理
的建立与完善
安全培安全训
管理
安全事8故控制
7加权合计
建立生产管理20%管理制度、方法、流程
每月安全培训超10课时
无安全事故发5%生
5%
完成率在90%以上20分
完成率在85%以上10分
完成率低于80%为0分
达到10课时5分
未达到0分
无事故发生5分
有事故发生0分
考核指标
权重
指标说明
考核评分
自上结评
级
果
1清财
1级：不违反财务制度
2级：没有任何财务问题，并主动接受监督
3级：不因自身利益而破坏游戏规25%则
4级：主动节省费用，并不影响工作质量
5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
行为
考核
2指挥
3承担责任
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
1级5分
1级：常规指标并清晰
2级102级：详细指导并告知操作方法
分
3级：坚决洽当处理不合理要求并3级15对后果负责，控制场面
25%分
4级：团队工作井然，成员离场行4级20为较好
分
5级：指挥具有艺术性，成员不易5级25违规
分
1级5分
2级101级：承认结果，而不是强调愿望
分
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级153级：着手解决问题，减少业务流25%分
程
4级204级：举一反三，改进业务流程
分
5级：做事有预见，有防误设计
5级25分
4领导力
加权合计
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
25%4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
总总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=分
考
签字：
核人
日
年
月
销售部经理考核评分表（月度）
考核期间：
年
月
姓名
序号
考核项目
销售额
岗位
权重
4０%指标要求
评分等级
达成销售额50分
达成90%以上30分
不足90%为0分
10个以上10分
7-10个5分
低于7个0分
无流失10分
3个以内5分
超过3个0分
7个以上学时10分
不足0分
完成数量和家数要求20分
只实现数量或家数10分
两项均未达标0分
每月5号前按标准上交5分
其它0分
按要求完成5分
未达标0分
得分
自上结评
级
果
每月300万
工作新客户2业绩
开发量
3任务
绩效
客户流失率
培训新业务员
职能组织研工作
讨会
１０%每月１０个
10%每月３个以内
410%２０%７个以上学时
一个月三次，每次实到客户家数20家
6市场分析报告
管理客户投工作
诉解决
５%每月５号前按标准上交
５%在一个工作日内响应，１００%解决
7加权合计
行序为
号
考核指标
权重
指标说明
考核评分
自上结评
级
果
考核
以客户为中心
125%2人际关系
25%3承担责任
25%4领导力
25%加权合计
1级：提供必要服务
2级：迅速而不可分辩解决客户需求
3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力
4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策
5级：维护客户利益，而促进长远组织利益
1级：接受邀请，维持正常工作关系
2级：建立融洽关系讨论非工作事例
3级：社会交往普遍发生
4级：成为密友并能正当拓展业务
5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
总总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=分
考
签字：
核人
日
年
月
业务员考核评分表（月度）
考核期间：
年
月
姓名
序号
考核项目
岗位
权重
目标值要求
评分等级
达成销售额40分
达成80%以上30分
不足80%为0分
达到目标值20分
保持10分
低于原客户数的0分
达到目标值20分
回款率达到80%10分
不足70%0分
达到目标值10分
拜访半数以上5分
半数以下0分
得分
自上结评
级
果
销售额
4０%每月50万
每月新客户2业绩考核
客户保有量
2０%开发量为5%，无老客户流失
业绩
3指标
回款率
100%4客户关系维护
20%每月回款率达到90%
一个月拜访1０%一次所有客户
在三个工作日内响应，１００%解决
5客户投诉解决
加权合计
10%两项均达到目标值10分
达标一项的5分
其它0分
序号
考核指标
权重
指标说明
考核评分
自上结评
级
果
行为
考核
1主动性
1级10分
1级：等候指示
2级202级：询问有何工作可给分配
分
3级：提出建议，然后再作有关3级3050%行动
分
4级：行动，但例外情况下征求4级40意见
分
5级：单独行动，定时汇报结果
5级50分
2自信心
1级：坚定而建设性提出观点和想法
2级：没有明确指标也能独立工作并承担后果
50%3级：接受困难工作分配
4级：主动对待困境和形势
5级：建设性挑战决策，战略并获取效果
1级10分
2级20分
3级30分
4级40分
5级50分
加权合计
总分
考核人
总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=签字：
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篇四：长松组织系统怎么样
长松就是系统
建系统找长松
www.cszx360.cn完善企业人才管理机制
构建企业系统运行标准--长松《企业组织系统班》武汉圆满收官
【前言】：
企业的发展离不开各种人才。但面对企业招不来人才、人才招来留不住的现实问题，刘文举老师认为，问题的关键在于很多企业没有为员工制定清晰、有竞争力的职业生涯规划。面对企业阶层固化，有能力的人才却没有晋升通道；人才晋升却没有相对应清晰的晋升标准，全凭老板的喜好或模糊感觉晋升；人员能上不能下，有能力的人才却没有相应位置，这都是造成企业留不住员工的重要原因。
5月25日，长松《企业组织系统班》课程进入第六天的收官阶段。在前几天的课程中，刘文举老师对组织架构、薪酬设计、绩效考核等众多企业实际问题进行了详细的梳理和讲解。在今天的课程中，刘文举老师对企业人才招聘、企业人才队伍建设等问题进行了重点讲解。
企业的不同经营模式、不同的发展阶段对于人才的需求有着不同的侧重点。刘文举老师为现场学员讲解了企业发展不同阶段的关键突破点及所需求的关键人才。
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【企业发展需要过的关】：
1、营销关：解决企业存活的问题，如何从老板能力转为组织团队销售能力；
2、产品关：具有独特竞争力，打通产品链条，实现产品自循环；
3、人才关：不是拥有多少人才，而是是否有一套人才培养体系；
4、财务关：
1)解决企业盈利与企业安全；
2)资金再升值；
5、国际化关，具有国际视野、引领中国产业。
【企业所需要的关键人才资源】：
1、突破业绩的人才；
2、能复制人才的人才；
3、能规范公司的人才；
4、优化产品的人才；
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5、帮助企业国际化的人才；
人才的到来只是企业人才建设的第一步，公正的利益分配体系，公平的职业晋升通道，与公开的职业晋升标准都是企业人才建设的重要组成部分。吸引人才，用好
人才，同样也是企业管理者的重要职责。企业管理不是老板一个人工作，而是要通过企业组织架构与关键岗位人才紧密联系形成企业家组织，用系统的力量、用标准
的衡量、用流程的规范实现对企业的管控。
64位人才原理是通过对关键人才的管控，实现企业家对公司的整体管理。
老板的职责：
1)做好企业战略规划
2)做好企业财务规划及管理
3)做好企业文化定位
CEO的职责：
1)做好战略执行及目标达成
2)做好分子公司的建设及管理
3)做好销售人才的培养
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4)承担业绩100%的责任
COO的职责：
1)做好内外部管理
2)做好战略执行及目标达成
3)负责财务的审批及审核
4)做好管理人员的培养
5)承担20%-40%责任
CTO的职责：
1)做好战略执行及目标达成
2)做好产品及技术的创新及研发
3)做好事业部的管理及开设
4)技术人才的培养及引进
5)承担40%-60%责任
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刘文举老师在长松《企业组织系统班》课程中始终强调：企业组织系统建设工作必须落实到表单、制定相应标准，用机制保障制度的运行。合理的企业组织架构、完善的标准制度、严格的执行措施、关键人才的适当使用是建立企业自我管理体系的重要保障。
帮助中国企业家不断进步是长松人的责任，所以我们成为中国企业咨询管理行业领导者。武汉长松《组织系统班》课程不断启发着参加课程的企业家学员，六天的课程带给学员们的并不只是是知识，更是系统化的企业管理工具。
"不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层"，在现场学员热烈的掌声和欢呼声中，不止是对长松的认可，更包含着对建设企业系统的信心和对未来的展望，第55期长松《企业组织系统班》圆满收官！
篇五：长松组织系统怎么样
长松组织系统培训班笔记
第一章
财富法则
一、财富定律
1、股票是由散户向庄家转移的过程
2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则
1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）
2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）
3、复利原则（重复消费，转介绍客户）
4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）
5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）
6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）
7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）
8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）
9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）
10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）
三、企业伪系统的十种现象
1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）
2、老板的主观意识而非市场意识
3、公司上下对制度没有敬畏感
4、根据个人喜好而非科学的管理系统
5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分
6、追求成本的降低，而非投资的观念
7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。
8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。
9、不是以管理成熟度为代表
10、感性用人而非数字化用人
四、企业组织系统十大标准
1、提高企业利润
2、具备法律指导和法律基础
3、激活员工的能力和拼搏精神
4、团队运作、分工合理、没有内耗
5、理论指导和理论基础能够反应客观
6、简单
7、能规避企业风险
8、回报（有能力的员工获得高额回报）
9、最高决策者可以离场管理
10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）
第二章
组织机构图
一、留住人才的五种方法
1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）
2、良好的企业系统和企业文化
3、有优秀的薪酬体系
4、有一个好的领导
5、公开的考核
二、组织架构
1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）
2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）
●董事长对总经理进行考核
●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。
三、组织架构图的分步骤操作
第一步：
四、组织机构图的三个导向
1、营销导向
2、技术导向
3、生产导向
五、员工职能的五级
1、高管级（总经理级）
2、总监级（副总级）
3、部门经理级
4、主管级
5、职员级
第三章
战区图
●分公司的老总一定是自己培养的●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期
●所有的高管都得考核
●一个员工真正被激活，工资高低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感
●挖高管时不要轻易谈分红
一、与高管谈判的七项准备
1、拿出企业的前景和个人的前景（要有文字化的陈述）
2、拿出企业的晋升渠道和考核标准
3、拿出详细的薪酬标准
4、拿出考核的标准
5、拿出测评的办法
6、建立PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）
7、最后谈分红问题
二、战区图（扩张规划图）的建立步骤
第一步：提拔干部
第二步：划战区图
第三步：立刻建立第二战区
第四步：一战区、二战区PK第五步：新战区新标准
第六步：重新制定战区规则和制度
●
把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司
●员工爱的需求：1、不要让他有恐惧感
2、让他有安全感
3、让他有落叶归根的感觉
第四章
工作分析
原则：人人有事做，事事有人做
灵魂：1、责任到岗
2、权责匹配
3、对岗不对人
一、工作分析表
1、任职资格：
（1）业务类：上山型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）
（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任力考核）
（3）技术类：下山型，以技术、研发为代表（对自身技术能力的考核）
2、优秀工作人员的七个基因
（1）年龄
（2）性别
（3）岗位经验
（4）行业经验
（5）学历
（6）籍贯
（7）婚姻
●要做匹配的任职资格要求
3、工作分析内容：（1）工作的具体安排
（2）工作的考核量化指标
（3）工作1、2、3、4、5的重要性
（4）占用的时间
例：采购部经理：
（1）游戏规则：●时间永远大于或等于质量
●质量永远大于或等于利润
●付款滞后期
●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱
（2）工作指标
1、采购及时性
2、供应商资料库建设
3、采购现款的滞后期
4、供应商政策
5、采购和营销的分析会
6、员工的培训
7、组织日常工作
8、对成本的控制
二、制作工作分析表的流程
第一步：工作培训（人力资源部组织，老总参加，全员参加，不少于8小时）
第二步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表
第三步：重要岗位试评
第四步：选择方法
第五步：进行量化
第六步：进行公布
第五章
薪酬管理——十大死局
●薪酬是一项投资，而不是一项成本
●老板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）
一、企业薪酬设计十大死局
（一）慢慢提成提高法
原因：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出
2、业务员业绩量的提高，并不全部是个人能力的体现（如：广告、品牌）
●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍
（二）经理薪酬一样法
原因：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。
2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不一样。
（三）经理只给团队营销奖法
原因：1、在中国，营销经理的榜样作用，远比管理作用大。（经理也要做业务）
2、全民皆兵，上下皆营销
（四）目标设定限度提成法
●一个人只有在安全状态下，才能最大发挥潜力。
（五）直接固定转绩效法
（六）固定工资法
（七）年功工资
参考：第一年200，第二年，100，第三年，50，第四年，40（八）老总限薪强压法
（九）个体另给红包法
（十）年底才给红包法
第六章
薪酬设计方法
一、首次提成法
（一）企业壮大的三个原因
1、客户数量要多
2、提高单次消费金额
3、提高消费次数
解决方法：1、增加业务员数量
2、提交成交概率
3、增加转介绍率
（二）首次提成法
1、新客户第一单的毛利润全部给业务员
2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。
二、相对PK薪酬法
1、入门级：15%2、平局级：20%3、获胜方：25%（一）
晋升法则：
1、主动申请
2、业务绩效考核
3、考察忠诚度
4、岗位需要
（二）
转正需要的条件：
1、销售额考核
2、绩效考核
3、品行考核
●
PK需要单一指标，而非多个指标
●
PK应在同一部门，而非多个部门
●
缺点：不注重干部培养，而注重单个业绩
三、德尔菲法一
（一）
解决问题
1、高级人才不能流失
2、扩张要有干部
3、不可以接私活
●
公司必须有客户部，有客户备案制。
（二）
方法
1、业务员开发新客户必须到客户部备案。（第一时间备案，谁最早备案客户就是谁的）
2、业务员离职，上交客户责成孤儿客户，由客户部暂时接管，业务提成为原来提成的30%。
3、新业务员入职，客户部交还孤儿客户，业务提成仍为原来提成的30%。
●
个人薪金的涨幅最小感觉差：11.6%●
上下级平均工资差距1:1.7四、菲尔德法二
（一）
任务目标改为冲刺目标
1、业务员设个人目标，销售经理设部门目标，销售总监设总体目标。
2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%
3、销售经理、销售总监的提成：自己业务+部门业务
例：各岗位提成
岗位
销售总监（部门业绩）
销售经理（部门业绩）
业
务
员（个人业绩）
总监+经理（个人业绩）
底线目标（销售额）
60万
—
4%10万
—
6%1万
—
20%2万
—
15%目标线
80万
—
6%20万
—
8%2万
—
30%3万
—
25%冲刺线
100万
—
8%30万
—
10%3万
—
40%4万
—
30%五、相对薪酬法
（一）薪酬构成：1、工资（底薪）
2、销售补助比例
3、固定提成比例
4、PK比例
例：薪资构成
第七章
岗位价值评估
一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位
第一步：成立薪酬委员会（高管、财务、人力资源、员工代表、专家）
第二步：制作工作分析表
第三步：岗位价值评估（点因素法）
第四步：岗位层级分类
第五步：选择标杆岗位
第六步：层级工资、底薪、月薪
第七步：五级工资制
第八步：固定工资、绩效工资
第九步：营销组织薪酬设计
第十步：财务、客服人员薪酬设计
第十一步：高管人员薪酬设计
第十二步：建立薪酬制度
●
不同公司，同一岗位，因工作内容差别，工资相差很大。
●
同一岗位，在不同公司，岗位价值不一样。
二、岗位价值评估表重点反映：
1、智能的水平
2、解决问题的能力
3、岗位承担的责任
三、岗位评估要素
（一）对组织的影响
1、重点：对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。
2、对企业组织影响的15级岗位
D级岗：
1级：临时工
2级：后勤类（保安、清洁工、工人）
3级：普通办公室员工（文员、助理、出纳）
4级：有一定知识或技术要求的员工（平面设计、网络设计、成本会计）
5级：在该部门很重要的岗位，核心员工
6级：基层管理人员（小主管、工段长）
C级岗：7级：后勤支持性部门主管（保安主管、车队队长）
8级：辅助部门的部长、大部门的主管（后勤部经理、营销主管）
9级：支持部门的部长（人力资源部、财务部）
10级：大部长、小总监（营销部长、生产部长、技术部长、行政总监）
B级岗：11级：核心部门总监（销售总监、生产总监、技术总监）
A级岗：12级：常务副总经理、分子公司总经理
13级：总经理
14级：集团总裁
15级：董事长
●岗位评估要针对工作分析的结果来评估
●兼职岗有单独的处理方法，对岗不对人
（二）管理
两个定义：1、下属：直接下属或间接下属（直接接受该岗位奖惩、考核的人数）
2、专业人员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。
（三）职责范围
1、工作独立性（7级）—略
2、工作多样性（10级）—略
注：1—4级为员工岗位；
5—7级为主管经理岗位；
8—10级为总监、总监以上岗位；
（四）沟通
（3种）
普通——重要——极重要
●判断沟通能力重要/普通的关键因素
（1）判断沟通是否有费力的性质，满足两项就认为重要。
（沟通对象：对内/对外；2沟通双方是否存在利益冲突；沟通是否需说服或影响别人）
（2）沟通频率（偶尔/经常/持续）
（五）任职资格
1、教育背景：初中/高中/专业技校/大专及本科/博士
2、工作经验：（8级）—略
（六）问题的解决（岗位工作过程的难易程度）
●岗位级别——创新性（7种）—略
●岗位级别——操作性、行政性（7种）—略
（七）环境条件
1、环境：普通/艰苦
2、风险：
●岗位价值评估×系数＝工资
四、工资分层级
●最重要原则：岗位价值评估最低分大于100的企业，都从100分开始分级。
1、基层岗：25分（员工及普通主管级）
2、中层岗：35分（部门经理级）
3、高层岗：45分（总监级）
4、决策岗：55分（副总及以上级别）
●评估分：
75＜*＜100，从75分开始分级；
50＜*＜75，从50分开始分级；
第八章
薪酬设计
●计算层级平均分：1、后面有岗位：所有评估分相加÷岗位个数
2、后面无岗位：（最小值＋最大值）÷2●同一岗位的年薪基本一样
一、薪酬调查
1、外部调查：同地域，同行业
2、内部调研：员工心理位置
二、标杆岗位选取个数
1、员工标杆岗位选取1—3个，具代表性；
2、决策层标杆岗位选取1个
三、标杆岗位选取标准
1、公共型岗位
2、长期性岗位
3、正职岗位
4、易理解性岗位
●标杆岗位不能选原则（以下几种不能选）：
1、营销类、业务类岗
2、计件工资岗
3、身兼多职岗
4、技术类高管岗
四、年薪的计算方法
标杆岗位年薪：12个月的工资＋红包＋年终奖＋补助＋现金福利等
公式一：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数
公式二：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪
●
算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%，以便做绩效考核。
●
层级薪酬较高的处理方法：
1、重新进行岗位价值评估
2、岗位工资有问题
五、月薪工资的组成
固定工资＋绩效工资＋职位补贴（商业保密费）＋提成＋年终奖
??
??
??（略去没有）
第十章
结构化面试
一、经验面试表的制作六大步
第一步：准备工作分析表和经验面试表（5—10项）
第二步：工作经历描述（边描述边询问）
第三步：招聘岗位问题发问
第四步：找到证据、探查证据
第五步：评出得分
第六步：确定是否录用
二．问话流程
●胜任力模型（26个标准）
1、主动性
2、承担责任
3、清财
4、领导力
5、人际关系
6、以客户为中心
7、学习力
8、商业保密
三、行为面试
（一）要点：了解应聘者的品行与岗位是否吻合。
（二）行为面试步骤：
1、做出考核表，确定岗位品行考核标准。
2、确定品行目标得分
3、找出品行考核标准表，以方便打分。
4、设计行为性问话。
5、穷追不舍，（找出最后的经历性和决策性问题）
（三）行为面试的四种重要方法
1、要问过去的行为。（有无参加培训，写过分析报告，配方）
2、行为要有证据。（证明人、物品物资、经历事物：年月日详细描述）
3、问经历性问题
4、问决策性问题
（四）面试中不能问的四种问题
1、理论性问题（理论≠实践）
2、假设性问题
3、未来性问题
4、说谎性问题
（五）面试确定后10种可问的问题
1、你是认真的吗？
2、你的承诺有多大？
3、你过去做过类似的承诺吗？
4、结果如何？
5、你打算从什么时候开始？
6、你具有主动性吗？
7、你能提供证明吗？
8、你有相关证明人吗？
9、你是如何做到的？
10、你能用这种办法在我公司做到吗？——写个保证书吧！
四、文化匹配度
（一）需要文化匹配度的岗位：
1、高
管
2、业务人员
3、生产管理人员
4、职能管理人员
5、技术岗位
6、营销职能岗位
（二）文化匹配度试题
●招聘高管的最好办法：老板先选5项最喜欢，5项最不喜欢，高管再选，看文化匹配度有多深。
●普通员工匹配度测试：标杆人员选出5项最喜欢，5项最不喜欢，看匹配度有多深。
●得分办法：1、最喜欢的重复的个数加分；
2、最不喜欢重复个数加分；
3、最喜欢与最不喜欢重复个数减分；
注：总分为10分：
＞7极为匹配；
＞5匹配；
＞3一般；
＜3不匹配
五、结构化面试5种方法：
1、简历标杆筛选
价值需求测评（针对高管、营销、核心技术、未来关键人员）
3、经验面试（三种问话：技术考试、问话、实验性测评）
4、行为面试（要求基本达到）
5、文化匹配度（6种人）
招聘管理系统笔记
第一节
什么是招聘
1、招聘的定义
招：选择，找到足够的人进行选择。没有人应聘就一定是在企业选择的过程中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题。
聘：录用，谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的过程。
2、招聘的灵魂：相互吸引。
第三节
招聘中常见的误区
1、随意承诺
2、测评误差
3、假标准：岗位的优秀标杆基因。
4、没有计划
5、职责不清
6、犹豫不决：人不成功的两个原因，恐惧和犹豫不决
7、没有改造：企业文化、产品、背景、核心价值观。进行培训，实现同化。
8、没有系统：统一客观的标准，招的是能给企业创造价值的人。
9、依赖老总：详细的标准、详细的流程、有量化的要求。
10、约定模糊：准备好招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准。
第四节
招聘中应该做到
1、慎重承诺
2、合理测评：价值需求测评、MBTI测评、团队角色测评。
3、建立匹配标准：简历标杆、文化匹配度标准、招聘标准、程序。
4、要有计划
5、职责分清：工作分析表
6、果断用人
7、全面改造：文化和利益驱动
8、建立系统：建立招聘系统
9、老总离场管理
10、约定清晰
第五节
如何打造招聘系统
一、招聘管理的流程
1、提出人力资源需求
2、工作分析，明确任职资格要求
3、拟定招聘方案
4、人员招募
5、结构化面试
6、员工录用与反馈
7、招聘评估
二、招聘系统建立的方法
1、挑选行业及本企业各岗位优秀人员资料。
2、分析提取出相应标准
3、找准用人需求。
4、人力资源部对用人部门培训招聘方法流程。
5、学习运用
6、使用组织系统工具包所包含的《选将网》进行辅助。
选将网上有一套专业的招聘软件，帮助企业建立简历标杆、文化匹配度标准、出具各类测试标准。
第三章
招聘准备和管理
一、行业的优秀人才共有三批
1、以企业老板和企业高管为代表的一批人。
2、在比自己做的更优秀的企业里
3、自己开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人。
还有一批是现在可能比较没有经验，但是未来比较有潜力的人叫绩优股。
第二节
招聘与营销
一、建立信赖
资料、图片、工作环境、企业品牌、企业声誉基础上
二、塑造价值
行业的价值塑造、企业的价值塑造、岗位的价值塑造
塑造行业价值
1、有人脉的积累关系
2、有挣钱的前景
3、员工可以得到快速成长
4、投资成本不高
5、企业在行业中发展速度迅猛。
6、员工在飞速发展的行业和企业的晋升机会多，所需的时间短。
7、可以掌握专业的技能。
塑造企业价值
做专门的ppt，企业的发展史、曾获得的各项荣誉、行业地位、企业创始人塑造；企业的使命、愿景、规划，企业的产品说明。
塑造岗位价值：岗位的规划，岗位在企业内部的主要性、发展空间。
能给员工的：荣誉证书、奖杯、家人的祝贺信、持续的培训机会、奖励笔记本，手机，汽车，房子，享受公司专用配车，旅游，不断往上晋升的机会，一直达到公司的总经理级别，并且可以获取股份。
三、给出规划
说明岗位的发展空间、晋升方向、收入期望，现在做什么，将来能做到什么地步，如何才能做好。
四、做出测评
上岗前必须经过精准的测评，确认适合岗位后就立即成交，留住优秀人才。
第三节
招聘的标准
1、驱动力：原始驱动力和文化驱动力。
原始驱动力：吃、住、穿、行、色、爱、荣誉。
2、爱我的3、匹配的第四节
招聘计划
1、工作分析表
第六节
招聘前准备
岗位的工作分析表
岗位的薪酬标准
岗位的晋升标准
岗位的绩效考核表
企业组织架构图
企业晋升通道图
企业简介资料
企业文化说明ppt
第四章
结构化面试
第一节
结构化面试的概述
1、招聘过程中要注意哪些匹配
文化匹配、需求匹配、知识匹配、经验匹配、胜任力匹配
最主要的是需求匹配，其次为文化匹配，然后依次为胜任力匹配、经验匹配、知识匹配。
2、标准的结构化面试流程
简历筛选、价值需求测评、经验问话、文化匹配度、行为面试
第二节
简历标杆设定
1、简历标杆标准包括
年龄、文凭、行业经验、性别、居住地、婚姻状况、工作经历、简历填写完整度。
第三节
价值需求测评
一、价值需求包括哪几类
1、财富需求，就是对金钱的需求度，财富需求高的人事社会工作者的典型代表，具有努力工作并得到清晰投资回报的特征。
2、健康需求，健康需求得分高的人多是工作与生活追求平衡，不会为了事业而占用太多生活时间，具有典型的调和工作与生活的特征。
3、享乐需求，享乐需求高的人热衷于时尚，喜欢自由和享受，具有典型的物质激励型特质。
4、工作需求，工作需求得分高的人具体事务性工作比较好，喜欢行动和做事情，具有很好的自我激励能力的特征。
5、权利需求，权利需求得分高的人有较强的控制欲望，有极强的责任感，具有很好的掌握能力。
6、研发需求，研发需求比较高的人喜欢理性和创新，逻辑分析能力比较强，对激励与情感管理不敏感。
7、激励需求：激励需求得分高的人，注重情感和爱，具备极强的报恩思维。
8、成就需求：成就需求得分高的人，注重荣誉和尊重，是规则的遵守者与倡导者，具有很好的社会认同需求。
二、如何区分工作动机
B-A>3原则性管理：原则性强，生活工作者，为个人目标质量动机。
A-B>3体察性管理：体察性强，社会工作者，为他人工作动机。
协调性管理：协调性强，平衡工作者，综合工作动机。
三、八项得分如何类比
第一对：第一项和第二项，在财富和健康中，选择挣钱还是身体。
第二对：第三项和第四项，在享乐和工作中，选择享乐还是工作。
第三对：第五项和第八项，在权利和成就中，选荣誉还是领导。
第四对：第六项和第七项，在研发和情感中，一个是理想的，一个是感性的。
四、不同人员的激活建议
五、如何分析岗位倾向
将前三位得分进行组合
营销：148147158134生产：146156456458人资：145158457458技术：146468678467职能：145157147客服：13413813六、不同的优势特征有不同的特征要点
营销：成交习惯，营销思维
生产：理性程序习惯，生产思维
技术：研发战略习惯，技术思维
职能：事务流程习惯，职能倾向
人资：人才管理习惯，人资倾向
客服：细致管理习惯，客服倾向
七、如何分析思考模式
90分以上：正面进攻型，进攻性强，乐观，防守心弱，企业主攻手，喜欢直接公关，对事情评价一般较高，属于关系管理、激励、正面管理风格。
60-90分：正面思考型，阳光，先看到事情的好的一面，再看到事情不好的一面，乐观在前消极在后，属于职业化、制度化的管理风格。
50-60分：监督思考型，消极在前，乐观在后，思维稳重，需要建立信任感，具有监督气质，精细化，分工化风格。
50分以下：监督防守型，认真，防守性强，监督能力强，能看到不足之处，心细，属于任务型、被激励型管理风格。
八、目前状态分析
取最高得分与最低得分的排列，选取符合的项目。
透支：干活太多没有休息。
寄生：付出比收入要少，挣钱与花钱不成比例
观望：不在状态
付出：收入少，付出多
富贵：现在活得较为滋润，花钱厉害。
放手：让别人干活
感悟：总结能力强，控制欲望较低。
勇者：冲到最前面那个人。
路上：离目标还很远。
领袖：不一定在领导人岗位上，却起到相应的领导作用，偏精神型。
领导：在其位，谋其政，偏执行型。
职能：辅助管理，协助管理角色。
情种：为自己的亲人，愿意付出一切。
行僧：干的多，吃的少。
号手：非领导的激励者，团队外激励型。
苦力：非常辛苦，未获得期望报酬。
远行：去外地发展。
无爱：表达爱的能力偏弱。
品位：偏侠客型，管理欲望不足。
亲为：事务性工作太多，操心太多。
精神：位置比较低，影响力比较大。
后穷：越过越穷
无憾：过来人。
空想：理想主义者。
大家：社会使命感强，有风范、有格局
冷漠：激励能力偏低，情感表达不突出
九、如何分析未来三年走势
财政指数：一、四、五、八四大项得分相加。特征：通过努力工作获得财富自由，匹配工作风格：上山型，营销风格，能数据业绩量化风格的工作特征。
品位指数：五、八、六、七四大项相加。特征：通过团队管理获得事业成就，平路型：管理领导风格，能带领团队进行工作或职能管理的工作特征。
生活指数：二、三、六、七四大项相加。通过成长管理获得生活自由，下山型，技术风格，能通过工作与生活平衡达到自由的工作特征。
未来3年的走势代表着一个人未来3年的工作动机。
财政指数最高的人代表该人员未来3年需要挣钱，此类型人员追求的是目标的实现、任务的执行、财政的实现和行动力，他的价值要得到体现。这个区域的人总共包括了四个名词：执行、目标、财富、行动。
品位指数高的人代表着该人员管理掌控人才，未来三年需要当官或掌权，具备控制和服务双重特征，希望掌控别人，手头要有权利有官职，制定的战略要通过团队得到实施，同时还要具备一定的激励能力，这个区域的人有四个名词：权利、控制、战略、激励。
生活指数高的人代表着注重生活需求，追求生活的质量、娱乐、身体健康、时间和思考。属于被激励者。此区域的人对应的四个名词：娱乐、身体、时间、思考。
未来3年的走势最佳表示方式是进行画图表示，横轴为第四项、第一项、第五项、第八项、第七向、第六
项、第三项、第二项，纵线为具体的得分值。
十、开展价值需求
测评的步骤。
1、找一个安静的地方，让应聘者进行测评，最好是一对一的测评。
2、统计八大项得分，找出最高项最低项。
3、计算ABC的得分，鉴定其性格特征和思维模式。
4、画图找出未来3年发展趋势
5、找出前三个得分最高的项，去掉第二项，将他们的编号排列，以对应优势特征，找出他们所匹配的岗位。
6、把应聘者的最高得分和最低得分找出来，找出目前的状态。
十一、分数组合中的通用规律
在价值需求测评的八项得分中，有一些通用的组织规律。
1、公司一把手的得分多为一、四、五、八最高，也就是说，一、四、五、八最高的往往是企业领导者或一把手。
2、一般创业者的得分最高为一、八。
3、一和二同时并列最高的一般为迷茫者。
4、通常而言，一、四、八得分比较高的人为较多企业所想要；最高项为二、三、七、或二、三、七的人不建议做为企业高管或企业股东。
如果是狼性文化的企业，往往选择一四五八得分较高的人，如果比较规范性、沉稳性路线的企业，往往选择四六八得分较高的人。
往往国营企业的人员得分，都会有二六八得分偏高，民营企业的得分，往往是一四八得分较高。
对价值需求测评，不仅能得出与岗位、与企业的匹配程度，还能分析出如何激活人才的意见建议。
十二、如何使用软件辅助
在选将网中，提供有价值需求测评题，用户企业可以让员工或应聘者上网填写，企业可查看到具体的价值需求测评报告，并自动进行岗位类别配比。
第四节
经验面试
一、经验面试如何开展
开展前需要准备一个工具，即各岗位的《经验面试表》。
实际开展经验面试可以分为以下六大步：
1、准备工作分析表和经验面试表。
2、根据对方陈述进行评分。
3、招聘面试发问。
4、找到行为的证据。
5、得出评分。
6、确认是否录用或进入下一轮面试。
二、经验面试表如何制作
1、定位：总分15分，占总比例15%。
2、定义：总分15分，占总比例15%。
3、距离：总分40分，占总比例40%4、追求：总分15分，占总比例15%。
5、责任：总分15分，占总比例15%。
三、如何对岗位进行定位考察
定位考察是应聘者对自己个人和未来工作生活导向的认知。包括五大部分。
1、金钱定位：大而具体数目、够用就行、没有要求
2、创业定位：10年、5年、没有
3、技术定位：权威专家、技术专家、专业人员
4、管理定位：权威领导需求/、基本管理需求、无管理需求
5、社会角色：家庭导向性、工作导向型、中间导向型
定位考察的五项中每项满分均为3分，三种选项依次为3、1、0分，依不同的岗位类型评分的方式有所不同。
1、金钱定位评分
一般而言，上山型岗位鼓励其有金钱方面的追求，平路型岗位、下山型岗位则不鼓励其有金钱方面的具体追求。
（1）上山型岗位：“大而具体数目”得3分，“够用就行”得1分，“没有追求”得0分。
（2）平路型岗位、研发类下山型岗位：“大而具体数目”得1分，“够用就行”得3分，“没有追求”得0分。
（3）辅助类下山型岗位：“大而具体数目”得0分，“够用就行”得1分，“没有追求”得3分。
2、创业定位评分
上山型岗位创业定位中5年一般得3分，10年得1分，没有得0分。
平路型岗位创业定位中10年一般得3分，没有得0分，5年得1分。
下山型岗位创业定位中没有一般得3分，10年得1分，5年得0分。
3、社会角色定位得分
一般而言，评分顺序均为工作导向型3分，中间导向型1分，家庭导向型0分。
四、如何对各岗位定义考察
（一）定义是考察应聘者基于对自己的认知、对岗位的认知而给予的相应定位。包括两大部分。
1、经历与工作吻合度：考察应聘者回答的过往经历与所应聘工作的吻合度。
2、工作定义：考察应聘者回答的对岗位的理解与所应聘岗位的吻合度。
（二）定义考察的评分方式
经历与工作符合程度评分方式为：过往的工作经历与工作吻合得5分，提示后吻合得3分，一般得1分，不吻合得0分。
工作定义评分方式：如果应聘者对岗位的理解与企业的定义准确，得10分，如果经提示后吻合准确得5分，一般则得3分，不吻合得0分。
五、如何对各岗位“距离”考察
距离是考察应聘者与该职位之间的差距。哪些条件符合该职位的要求？哪些条件超越该职位的要求？哪些条件未达到该职位的要求？
（一）距离考察同样包括两大部分。
工作内容符合程度，应聘者对应岗位的工作内容陈述与企业该岗位工作分析表吻合的程度。
每项工作内容实现程度，对该岗位每项工作内容的过往经验所实现的程度。距离考察的内容来源于所应聘的岗位工作分析的工作内容，一般选取其中的10项或5项。
工作内容符合度，共10分，如果内容共10项，则每吻合一项得1分，如果工作内容共5项每吻合一项得2分。
每项工作内容实现程度，分为3中程度。完全做好并符合、基本做好并符合、不符合。
如果工作内容共10项，则完全做好并符合得3分，基本做好并合格得1分，不符合得0分。
如果工作内容共5项，则完全做好并符合得6分，基本做好并符合得2分，不符合得0分。
六、如何对岗位追求做考察
追求考察的是应聘者所在意的、所追求的是什么，收入希望达到什么水平？工作上希望达到什么成就？未来学习发展的方向是什么。
一般包括以下五个部分：收入目标、服务满意目标、工作业绩目标、知识点学习目标、工作岗位目标、追求考察的评分方式如下：
收入目标评分中回答的数额与岗位现行薪酬标准和市场平均标准者相符者得分为3分；接近岗位现行薪酬标准者得分为1分；与岗位现行薪酬标准相差较远者得0分。
服务满意度目标包括内部满意度和外部满意度，不同岗位其满意度目标要求可结合该岗位要求设定分值。
工作业绩目标、知识点学习目标、工作岗位目标结合不同岗位要求进行设定相应分值。
七、如何对岗位责任考察
责任考察的是应聘者对该职位责任的理解和认同，即认为该岗位需要承担什么样的责任，尤其是对于管理人员，因责任往往与工作内容、工作职权项匹配。
责任考察的内容亦源于该岗位的工作分析结果，一般总结归纳为五项工作责任，此五项责任中应聘者表示认同的得3分，一般的得1分，不认同的得0分。
实际制定经验面试表时，还可以参照附表：《经验面试表（基本表）》可以此基本表制定企业各岗位的经验面试表。
八、如何使用软件辅助
在选将网中，登陆企业账号，在发布岗位招聘信息时进行初始设定即可，同时系统提供了大量岗位的经验面试表以做参考。
创业定位中5年一般得3分，10年得1分，没有得0分。
第五节
行为面试
一、为什么要对行为进行面试
对员工的要求包括两方面：业绩和品行的要求。小用看业绩，大用看品行。
招聘的关系本质：管理学中有一个原理，老板是用来崇拜的，员工是用来欣赏的，这也是招聘的核心原理。
二、什么是行为面试
行为面试时一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有效选才工具。行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准确几率较一般的面试方法要高。
行为面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与岗位要求吻合，深入探索应聘者的动机和兴趣点。
三、如何开展行为面试
1、找考核表，确定该岗位品行标准，这个品行标准应该是在绩效考核管理中就已经制定好的。比如销售经理需要考核的是品行为主动性、承担责任、以客户为中心。
2、确定品行目标得分。
3、找出品行考核标准表，以方便打分。
4、设计行为性问话问题。你过往有没有主动给上级写过管理报告或工作总结报告，承担责任可以问，你在上一个单位出现的工作失误有哪些，失误产生的责任有多大，你是如何处理的，你在过去的一年中都对哪些方面负责任，以客户为中心可以问，你过去是如何服务你的客户的，有哪些与众不同的地方。
5、穷追不舍，找出最后决策性问题和经历性问题，并且一定要让面试者拿出证据，没有证据的事实不具备力量。
6、要承诺，让应聘者做出对此方面品行的正式承诺，最好是书面的。
7、评价应聘者品行得分，达到该岗位品行标准要求者即可为合格。
注：行为面试，在实施过程中必须做到左手有标准，右手有方法。
三、承诺十部曲
你具备主动性（领导力、学习力、商业保密等相应品行）吗？
你能提供证明吗？
你有相关证明人吗？
你是如何做到的？
你能用这种办法在我们公司做到吗？
你是认真的吗？
你的承诺有多大？
你过去做过类似的承诺吗？
结果如何？
你准备从什么时间开始？
四、如何进行面试问话
1、问过去的行为。不可问理论性问题，要问过去的行为，过去都参加过哪些培训？过去有没有主动给领导写过分析报告？
2、问行为的证据。证明人、物质或文件、经历事务。
3、经历性问话。
第六节
文化匹配度
一、哪些岗位需要考察文化匹配度
高层管理人员、业务人员（营销人员）、生产管理人员、职能管理人员、技术岗位、营销职能岗。
二、文虎匹配标准如何制定
选取岗位现有从业人员业绩卓也者，让他们填写《文化匹配度》调查问卷，对他们的填写结果分岗位进行归纳总结，则得出各岗位的企业内部文化匹配度标准。
三、文化匹配度问卷
1．独立处理：独立工作，不需人人监督。2．沟通能力：能与同事、客户供应商等进行有效沟通。3．需要他人支持和鼓励：需要受到他人的欣赏、鼓励和支持。4．领导他人：能有效地组织并影响他人。5．重视工作：将工作放在个人的利益之前。6．升职机会；担任更大职责或更高的职位。7．应付重复性的工作：工作方法固定及程序经常重复，变化不大。8．进行多元化的工作：同时进行多项工作。
9．取悦：在与陌生人打交道时能很快让对方感到愉悦。10．
包容性：设身处地的为他人着想。
11．
忍耐性：长期面对不愿接受的事物时仍然保持常态。12．
写作能力：习惯于将自己的思想通过文字表达出来。13．
分析能力：对数据敏感并能找出其中的规律。14．
成就感：面对工作上的不断挑战。
15．
获得别人的注意和器重：获得处理组织内重要工作项目的机会。16．
指导他人：帮助他人学习，提升业绩的工作技能。17．
奖金制度：接受不稳定收入的概念，收入（如奖金）取决于工作业绩。18．
应付复杂的工作：工作程序多，人际接触广泛。19．
不断学习：工作上要求不断的学习，增加知识，改进技
能。20．
创造性：运用个人的创意，以完成工作或解决问题。21．
处事细心：需要细心处事，关注细节，以完成工作。22．
能接纳不同观点：能与不同背景及思想的同事合作。23．
工作节奏快：能迅速完成工作。24．
成就获得赞赏：因工作成就而获嘉奖。25．
鼓励积极参与的领导方式：建立鼓励员工参与和自主管理的工作环境。26．积极参与：积极投入和参与管理决策，以求达到自主管理的境界。
我最喜欢的五项：
我最不喜欢的五项：
四、如何在招聘中运用文化匹配度标准
文化匹配度标准在招聘中的运用非常简单，基本原则为：同类匹配一项加一分，冲突一项减一分。
文化匹配度得分最低为-10分，最高为10分。
极为匹配：得分在7分以上。
匹配：得分在5-7分。
一般匹配：在3-5分。
不匹配：在3分以下。
第七节
其他的招聘方法
试用面试法、培训面试法、调查法、情景模拟法、游戏法
第五章
招聘录用与评估
第一节
岗位招聘程序
一、简历筛选
必须由应聘者本人亲笔填写。
二、需要进行价值需求的测评的岗位
销售类岗位、财务类岗位、高管类岗位、其他核心岗位
三、需要进行文化匹配度测试的岗位
营销岗位、营销职能岗位、高层管理岗位、职能管理岗位、生产管理岗位、技术岗位
四、经验测评的方式
经验测评共有三种方式：技术考试、经验问话、实验性测试。
五、招聘面试过程中要注意哪些细节
1、分享热情，人人都愿意加入一家有活力、有潜力的公司。
2、有市场竞争力的薪酬
3、有效的考核机制量化标准，有能力的人并不惧怕考核
4、公平公正公开的晋升机制
5、询问需求，找到需求的共性
6、谈判薪酬，越是高层人员越要注重薪酬谈判
7、价值需求，为企业加分
六、招聘前要准备什么
招聘前除了要准备好岗位的工作分析表、招聘程序表、简历标杆标准、文化匹配度标准、品行标准、经验面试表外，还要准备：企业的发展前景资料、企业的薪酬标准资料、企业量化考核的指标和表格、企业的晋升生涯规划、比赛PK的方式。
第二节
人员甄选录用
第三节
招聘评估
长松组织系统系包括了：组织架构图、工作分析表、薪酬设计系统、绩效管理系统、招聘管理系统、生涯规划系统、培训管理系统七大系统。
组织架构图
工作分析表
薪酬设计系统
绩效管理系统
招聘管理系统
生涯规划系统
培训管理系统
规划愿景、部门分工、找到位置
职责分工、工作内容分配与重要性分配、任
职资格
公平分配、激活人才、创造更多利润
从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限
找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴
战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长
全员培训、学习系统
企业培训必备内容：
一、企业精神培训
1、企业发展史
2、领导人发展史
3、企业使命、价值观、精神
4、企业要求
二、企业系统培训
1、组织系统培训
2、财务系统培训
3、商业模式培训
4、生产系统培训
5、业务系统培训
6、流程系统培训
三、素质培训
1、身体素质
2、业绩素质
3、品格素质
业务流程培训之业务礼仪示例
企业员工的礼仪形象是知识水平、修养、风度的反映，员工是否懂得和运用现代商务活动中的基本礼仪，不仅反映出该员工自身的素质，而且反映了公司的企业文化水平和经营管理境界。礼仪是生产力，拥有良好的礼仪是拓展人际关系的必备要素，是销售的有力武器。
礼仪是我们公司人应具备的礼仪风范，员工的形象即代表着我们公司的企业形象，请各位员工谨守礼仪规范，时刻自我检查。
一、仪表：适合、协调、规范
头发
不染彩色头发，保持适当长度，整洁，发胶不宜涂抹过多，不留怪异的发型。
男士：头发不得触到衬衣的领口，不得盖耳，鬓角不要过长，最好是平头；
女士：前不过眉后不过肩，长发尽量盘起。
脸部
女士：不宜化过浓的妆，眉毛、嘴唇不要用例如黑色、绿色等怪异颜色化妆。
男士：不要留胡子，脸部应保持干净，注意鼻毛不要露在外面。
口腔
口腔味道应保持清新，牙缝不要有食物残渣，会客前用爽口液或口香糖除味，但会客时不嚼口香糖等食物。
饰物
尽量不戴项链或其他饰物，如需佩戴则以不夸张、端庄大方为宜。
指甲
不要留长指甲，女士不要涂抹颜色过于鲜艳的指甲油。
香水
男士：尽量使用高质的男士香水；
女士：不宜喷洒味道过于浓重、气味过于怪异的香水，以气味芬芳、清淡为好。
着装：
日常按公司要求着工装。忌讳尺度不适（短小、紧身、透明暴露、过于鲜艳）
搭配不当（西服穿毛衣、制服配凉鞋休闲鞋、夹克配领带）
西装
西装一定要笔挺，颜色以藏青、深蓝为主，不要穿白色、红色、黑色（正式晚宴可穿黑西装）和绿色的西装。新西装袖口的标签要拆掉。如果是三个扣的西装，可以扣前两个扣子，坐下时应解扣，站起后应随手将扣系上。西装上衣外面的口袋原则上不可以装东西，钢笔、钱包之类最好放在上衣内侧口或公文包里。上衣外面左侧胸袋仅能置放装饰手帕。
衬衣
衬衣袖口、领口要干净、平整；袖口要系好，袖子应比西装的袖子长出1公分，并能盖住手背；领角有扣的衬衫即使不打领带也要扣上；不打领带时，衬衣第一个扣子要解开；不要穿太旧、起泡或起球的衬衣。
领带及领带夹
工作时间应佩戴公司领带，领带下摆只能长过皮带扣少许；穿毛衣或马甲时，领带应放在毛衣、马甲的里面即贴住衬衣。
领带夹不露出西服领外，除制服特制的外，一般不用领带夹。
皮带
一定是黑色皮带，皮带扣不要太花，不可打其它色腰带，也不能太旧。腰上不能有任何东西。
裤子
深蓝或黑色裤子，不得有褶，要有裤线，不要太短，应盖住鞋面。
鞋子与袜子
忌讳正式场合光腿光脚、袜子残破（备用的概念）、搭配不当（鞋与袜、裙与鞋）、过于夸张（黑色皮裙、过厚的鞋）。
男士：最好是穿黑色的皮鞋和深色的棉质袜子，不能穿白色的袜子。
?女士：丝袜一定要高于裙子下摆，无论是站还是坐都不能露出腿来，不要经常用手提袜子，丝袜的颜色要浅于鞋的颜色。女士上班最好穿少有装饰的黑色半高跟\船鞋\，不要穿凉鞋。
上班族的快速化妆法
1、干湿两用粉使用在丁字带，涂睫毛膏，画单色色口红。（此法适用油性皮肤）
2、紫色粉底霜使用后，在眼底和鼻梁，眼周、嘴周、鼻周局部使用基础底色，不用定妆，用灰色眉笔描眉，画口红。（此法适用于干性皮肤）
3、全脸用同类色的粉底霜，用粉饼定妆定妆后，刷睫毛膏抹无色口红。
女性化妆应注意的礼仪
1、不要在大庭广众前化妆；
2、不要在男士面前化妆，以免\穿帮\；
3、注意浓淡相宜，最好在与带妆出席环境相同或相近的光源下化妆；
4、慎用浓香型的化妆品；
5、不轻易借用他人的化妆品；
6、不互相打听化妆品的品牌；
7、注意化妆效果的检查。
二、仪态
站姿
抬头，目视前方，挺胸直腰，肩平，双臂自然下垂，收腹，双腿并拢直立，脚尖分呈Ｖ字型，身体重心放到两脚中间。也可两脚分开，比肩略窄，双手合起，放在腹前或背后。
女性：双脚要靠拢，膝盖打直，双手握于腹前。
?男性：双脚平行打开，双手握于小腹前。
当客户或客人、上级和职位比自己高的人走来时应起立。
坐姿
轻轻入座，坐满椅子的２／３，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。
对坐谈话时，身体稍向前倾。如长时间端坐，可将两腿交叉重叠，但要注意将腿向回收。
?男性：一般从椅子的左侧入座，紧靠椅背，挺直端正，双手舒展或轻握于膝盖上，双脚平行，间隔一个拳头的距离，大腿与小腿成90度。如坐在深而软的沙发上，应坐在沙发前端，不要仰靠沙发。忌讳：二郎腿、脱鞋、把脚放到自己或架到别人桌椅上。
?女性：双脚交叉或并拢，双手轻放于膝盖上。
蹲姿
一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着地，小腿基本垂直于地面，后脚跟提起，脚掌着地，臀部向下。
微笑
微笑是\诚于衷而形于外\，因此，它应当是出自内心的真诚，\微笑是一种国际礼仪，它体现了人类最真诚的相互尊重与亲近\。微笑是最基本的礼仪，它应伴随着我们渡过工作和生活中每一刻，无论你是对待客户、同事还是对待家人，以及陌生人。
目光对视
与顾客交谈时，两眼视线落在对方的鼻间，偶尔也可以注视对方的双眼。恳请对方时，注视对方的双眼。切忌斜视或光顾他人他物，避免让顾客感到你心不在焉。
视线向下表现权威感优越感
视线向上表现服从与任人摆布
视线水平表现客观和理智
三、基本礼仪
握手
手要洁净、干燥和温暖；先问候再握手。右手五指并拢，不要用左手。与多人握手时，先尊后卑、先长后幼、先女后男。切忌戴着手套握手或握完手后擦手。握手时注视对方。用力要适度。与异性握手时用力轻、时间短，不可长时间握手和紧握手。切忌掌心向下。为表示格外尊重和亲密，可以双手与对方握手。
指引
需要指引某样物品或接引客人时，食指以下靠拢，拇指向内侧轻轻弯曲，指示方向。
招手向远距离的人打招呼时，伸出右手，右胳膊伸直高举，掌心朝着对方，轻轻摆动。不可向上级和长辈招手叫唤。
介绍
介绍是社交礼节的重要环节，介绍通常是把男士介绍给女士，年轻者介绍给年长者，位卑者介绍给位尊者，主人介绍给客人，未婚者介绍给已婚者，非官方人事给官方人士，本国同事给外国同事。当被介绍者拥有多种身份时，只需介绍跟当下场合相关的身份即可。
名片礼仪
名片放于衬衣左侧口袋或西装的内侧口袋，最好有名片夹，口袋不要因为放置名片而鼓起来，不要将名片放在裤袋里。会客前检查和确认名片夹内是否有足够的名片。
递交、接拿名片
右手的拇指、食指和中指合拢，夹着名片的右下部分，使对方好接拿，以弧状的方式递交于对方的胸前。如果是坐着，则起身接受对方递来的名片，双手接拿，认真过目，然后放入自己名片夹的上端。交换名片时，可右手递名片，左手接名片。
名片礼仪忌讳
无意识地玩弄对方的名片；把对方名片放入裤兜里；当场在对方名片上写备忘事情；
先于上司向客人递交名片；接受名片后，随手置于桌上；递出污旧或皱折的名片。
电梯礼仪：核心是安全
无人操作电梯时，不可让客人先入。若客人不止一人时，一手按“开”，一手按住电梯侧门，对客人礼貌地说：“请进！”
进入电梯后，按下客人要去的楼层数。侧伸面对客人。可略做寒暄。如有他人，应主动询问去几楼，并帮忙按下。
到目的地后，一手按“开”，一手做请出的动作，说：“到了，您先请！”客人走出电梯后，自己立即步出电梯，在前面引导方向。
引路
在走廊引路时应走在客人左前方的2、3步处，自己走在走廊左侧，让人走在走廊中央，与客人的步伐保持一致并适当做些介绍
在楼梯间引路时让客人走在正方向(右侧),自己走在左侧遇拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人“这边请”或“注意楼梯”等。
乘车
乘汽车时，通常是遵循右为上，左为下，后为上，前为下的原则，故一般情况下，司机后排后侧是上宾席。但若主人亲自驾车，则副驾驶位置为上宾席。另外，如果上宾首先上车，那他所坐的位置即是上宾席，不必劳驾移位，除非他坐在了驾驶座上。
上车时优美的姿势是扶着门，把身体低，轻轻移进车子。错误的上车姿势是低着头，拱着背，钻进车里。
下车时优美的姿势是先伸出一只脚站稳后，让身体徐徐升起。错误的姿势是伸出头来，十分艰难地把身体钻出来。
主
人
①③
④②座位
的原则是客人在哪，哪就是上座。根据安全、习惯、远近、左右、门等来定。各地座位礼仪会有所不同，请参照当地风俗。
A为上座，其次B、C、D。
D座
B座
C座
A座
门
A座
C座
B座
D座
门
③②①司
机
④中餐礼仪
如有餐巾，将餐巾放在膝盖上，不可用餐巾擦嘴。完餐后，将餐巾叠好，不可揉成一团。
照顾他人时，要使用公共筷子和汤匙。
喝汤用汤匙，不出声。
嘴里有食物时，不张口与人交谈。嘴角和脸上不可留有食物残余。
?剃牙时用手挡住嘴。咳嗽、打喷嚏或打哈欠时，应转身低头用手绢或餐巾纸捂着，转回身时说声“抱歉”。
说话时不可喷出唾沫，嘴角不可留有白沫。不可高声谈话，影响他人。
?不要用筷子敲打桌面或餐饮器具。
不要把筷子架在饭碗或杯子上，忌把筷子插在饭碗或菜盘里。
谈话时不要挥舞筷子。
不要把筷子当牙签用。不要把筷子伸到他人面前，也不要插入菜盘深处。
?不要翻覆挑拣，也不要使筷子在菜盘上游动，不知夹什么菜。
点菜前注意对方的饮食忌讳忌口。敬酒眼睛注视对方，喝完后再举杯表示谢意。
碰杯时，杯子不要高于对方的杯子。
尊重对方的饮酒习惯和意愿，不以各种理由逼迫对方喝酒。
?谨慎抽烟，不往地上和桌子底下扔东西。
?用完餐离座时，将椅子往内紧靠着边。
?不在餐桌上修饰自己。
西式自助餐
原则上按照生菜、色拉、主食、甜点、水果顺序取菜，一次取2至3样。盘子如果堆得太满，既不雅观，又混淆原味。选用牛排、猪排、鱼排等食物时，须遵照西餐的礼仪食用。不要混用专用菜夹。用过的餐盘不可再用。既不可浪费，又不可抱着“捞本”和“不吃白不吃”的心态，暴饮暴食。
西餐
餐具的使用：左叉固定食物，右叉切割食物。具由外向内取用。几道菜会放置几把餐具，每个餐具使用一次。使用完的餐具向右斜放在餐盘上，刀叉向前，刀齿朝内，握把皆向右，等待服侍者来收取。
进食的方法：主菜：用刀切割，一次吃一块。不可一次切完再逐一食用。口中有骨头或鱼刺时，用拇指和食指从紧闭的唇间取出。色拉：用小叉食用。面条用叉子卷妥食用。面包用手撕成小块放入口中，不可用嘴啃食。用汤匙由内往外舀，不可将汤碗端起来喝，喝汤时不可出声。用叉子取用水果，嘴里有果核，先轻轻吐在叉子上，再放入盘内。
?座姿与话语：座姿端正，不可用嘴就碗，应将食物拿起放入口中。取用较远的东西，应请别人递过来，不要离座伸手去拿。嘴里有食物，不可谈话。说话文明轻声，不要影响邻座的客人。
饮食忌讳
欧美地区大都忌讳：动物内脏、动物的头脚、猫狗鸽子等宠物、淡水鱼、蛇鳅鳝等无鳞鱼。宗教忌讳：伊斯兰教忌血、猪狗肉。教忌荤腥葱蒜。
四、办公礼仪
不在公共办公区吸烟、扎堆聊天、大声喧哗；节约水电；禁止在办公家具和公共设施上乱写、乱画、乱贴；保持卫生间清洁；在指定区域内停放车辆。
?如不是接待来宾，应使用个人的水杯。
不得擅自带外来人员进入办公区，会谈和接待安排在洽谈区域。
?最后离开办公区的人员应关电灯、门窗、及室内总闸。
?办公桌位清洁，非办公用品不外露，桌面码放整齐。
?当有事离开自己的办公座位时，应将座椅推回办公桌内。
下班离开办公室前，使用人应该关闭所用机器的电源，将台面的物品归位，锁好贵重物品和重要文件。
打断会议不要敲门，进入会议室将写好的字条交给有关人员。
?在征得许可前不随便使用他人的物品。
办公时间不大声笑谈，交流问题应起身走近，声音以不影响其他人员为宜。
?当他人输入密码时自觉将视线移开。
不翻看不属于自己负责范围内的材料及保密信息。
对其他同事的客户也要积极热情。同事之间相互尊重，借东西要还，并表示感谢。
篇六：长松组织系统怎么样
一、工作分析如何运用到招聘中
通过工作分析能了解岗位特征和完成工作所需的要求，从而体现各岗位人员的任职资格条件上，为人员招聘的基础依据，即人员上岗必须具备的硬件资质条件，招聘甄选的工作要
求均来源于此。
二、工作分析如何运用到人力资源规划中
工作分析与组织架构相结合，体现了组织的横向、纵向关联。工作分析能掌握每个岗位承担工作量的大小、员工承担的工作负荷，从而确定企业的岗位数量、任职人数及任职构成，得出定岗定编定员计划。定岗定编定员计划为人力资源规划提供了依据。
三、工作分析如何运用到培训中
工作分析能够明确培训目标、培训内容、培训方法，确定员工需要的培训种类、需要达到的效果，将培训与日常工作结合起来以提高培训效率，降低培训成本。
四、工作分析如何运用到薪酬中
薪酬设计的第二步就是工作分析，得出工作分析系统。只有在工作分析的基础上才能开展岗位价值评估，进行薪酬设计。
工作分析能理清企业内部各部门、各岗位所承担的责任、工作价值，使薪酬设计具备内部公平性。
五、工作分析系统如何运用到绩效考核中
绩效考核指标通常来自两个方面：（1）企业目标分解。（2）岗位职责提炼。工作分析中所体现工作内容、工作职责均是均是绩效考核指标的原始依据。通过工作分析，企业可以了解工作岗位的特质和特征，确定岗位工作中的关键工作领域和关键业务指标，建立各岗位关键业绩指标体系。
第二章
工作分析开展
第一节
工作分析有哪些方法
工作分析的方法有：访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。
一、访谈法
通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、工作的具体内容、从事工作必需的条件和要求一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。
访谈对象包括：该岗位的目前任职者、任职者的直接主管上司、与该岗位任职者工作联络比较密切的其他岗位人员、任职者的直接下属等。
访谈法非常费时，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。
二、观察法
指去到岗位工作现场，实现观察员工的具体操作情况，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。
观察法比较适用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收银员等。
三、问卷调查法
问卷调查法指根据工作分析的目的、内容等，实现设计好一套统一调查问卷，包括你的上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写，再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精准信息的方法。
问卷调查法是使用最为广泛的一种工作分析方法，尤其适用于办公室岗位、中高层管理岗位。
四、关键事件法
关键事件是指对岗位工作影响极为重要（包括极为成功、极为失败）的事件，如失窃对于保安就是关键事件，工伤事故对于车间主任也是关键事件等。
关键事件法要求该岗位工作人员或其上级搜集工作过程中的各“关键事件”，并详细甲乙记录，再结合岗位的特征和要求进行分析研究。
关键事件法往往不是一种单独的工作分析方法，而作为其他方法的有效补充。
五、工作日志法
工作日志法是指要求岗位任职人员把这个岗位每一天做什么事情，按照固定或统一的格式罗列出来，通过一段时间（如一个月）的罗列和积累后，再进行文字性量化，从而形成《工作分析表》的方法。
工作日志法克适用于操作型的工作，如技术工人；以及部分负责的技术性工作，如技术研发人员，很多科学家或实验室的工作人员就是采用工作日志法，每天写一遍《工作日志》，记录当天的进展情况、发生了什么特别事件。
工作日志的最大问题是工作日志内容的真实性很难得到保证，大量的信息需要鉴别和甄选。
第二节
工作分析表的制作办法
长松组织系统工具包工作分析常用工具为《工作分析表》，其格式如下所示：
由上可知，《工作分析表》由两部分组成：表一和表二，本教材将分别对此量表进行说明。
一、填写说明
《工作分析表》由从事工作的员工本人填写，由其上级主管进行修订。
如该岗位从业员工有多人，则可自从中选择1-2名有代表性人员填写即可。
二、表一的填写
表一的填写包括哪些内容：
从事岗位名字
我的上级岗位名称
下级的岗位
我认为学历要求
我认为上岗人员的条件
有无兼职
我的部门名字
（一）如何填写“从事岗位名称”：
岗位名称填写应注意两个问题：
1）规范化。有些企业的岗位名称过于个性化。
一家企业的岗位层级，建议分为五级：总经理级、总监级、部门经理/部长级、主管级、员工级。同一层级岗位要同一称谓。
2）岗位名称与其所承担的职责应该相对应。比如岗位名称为财务经理，就应该承担财务经理的职责。
（二）
如何填写“有无兼职”
正处于发展期的民营企业，很多时候会存在一人兼多岗的情况。
疑难解答
1、为什么要将兼职岗位分开，进行工作分析
企业在发展阶段，难以要求每个岗位都专、精、通，相当多时候会存在使用通才、一人兼多职的情况，但并不代表企业对岗位的要求有所放松。随着企业不断发展壮大，每个岗位都要求专业，呈现专人任专岗的情况，所以在开展工作分析时，就应将兼岗岗位与本职岗位分开，从而为日后奠定基础。
2、将兼职人员工作分析分开，是否会影响所兼职人员薪酬
不会，将兼职在人员的工作分析分开体现，并不是要降低兼职人员薪酬，只是对其工作做更清晰的界定而已。
况且，对于兼职人员的薪酬发放在薪酬管理制度中已由相应考虑，具体详见本系统《薪酬管理》模块。
三、如何填写“我认为上岗人员的条件”
上岗人员的条件除学历外，还包括以下六项常见条件：
年龄、性别、学历、岗位经验、行业经验、籍贯、婚姻状况。
以上者六个因素同学历条件一起，共同组成了岗位的七项标准，我们会发现优秀的岗位从业者具备相同的基因，他们在这七个因素上会有很多的类似或相同点。
除了这七项标准外，上岗条件中附加条件还包括：
知识要求、电脑要求、语言要求、资格证书要求、身体素质要求、能力要求（如沟通能力、协调能力、领导能力、逻辑分析能力等），其他胜任力要求：主要针对管理型岗位。
四、疑难解答
1、什么是胜任力？
1）决策力，管理人员尤其是高层管理人员成功与否取决于决策力，取决于他决策的反应时间和决策准确率。在关键的时刻敢于下命令，而不是拖拖拉拉，犹豫迷茫，以致贻误大好时机；
2）行动力，优秀的中层管理、销售人员都具备极强的行动力。
3）承担力，勇于承担责任是管理人员的必备素质。
2、《工作分析表》表一的作用是什么？
表一的目的是为了分析岗位的工作环境和任职资格要求。岗位有岗位自身的要求和优秀者的共性特征，这些都是可以通过分析进行量化的，每个人天生也有匹配的基因，如果两者相匹配，将人尽其用；
五、表二的填写
表二的填写包括哪些内容：
重要性
1、填写顺序是什么
先填写“具体工作”，再填写“重要性”，最后填写“占用时间比”。
2、如何填写具体工作内容
最简单的办法是：填写者先找张白纸，将自己目前所从事岗位的所有工作内容全列出来，具体工作
占用时间
一般以月度为单位列举，即使是一个月只做一两次的事情亦将其列出。
3、列举具体工作内容的方法有以下几种：
1）按每日工作事项进行列举。这种方式类似于“工作日志法”，较适合于基层员工。
2）按工作流程要求：比如有家IT企业，从事的是IT类产品的系统集成服务，走的是招投标式的大客户营销，其业务流程为搜集市场信息→找客户→了解客户信息→招投标→签订销售合同→执行合同→回款→客户服务，其销售代表的工作分析就可以按照这个业务流程列出如下工作内容：
调研市场信息，搜集意向客户资料；
寻觅意向客户，及时备案；
负责意向客户、项目的跟踪，完成季度。年度业绩目标；
负责项目招投标，投标文件的递交；
销售合同谈判、签订，确保不因合同条款产生纠纷；
合同条款执行，回收货款，与客户对账；
回访客户，保持良好客户关系；
了解行业内竞争对手的价格、信息等情况，定期提交市场调研报告。
3）按工作结果要求。
有些岗位，尤其是管理类岗位、销售类岗位的工作内容是以结果为导向的，比如副总经理，每周召开部门例会，目的是为了对工作计划执行情况有所了解，同时布置工作任务，在工作分析的时候要体现出这种要求。
4）按普遍职能要求，这种方式尤其适合于财务、人力资源、行政等通用性的职能岗位。
4、如何填写“占用时间%”
将一个人的时间设为100%，各项工作内容就有一个相应的所占百分比，所有工作内容的时间加起来一共为100%。占用时间比一般以月度为单位。
季度或年度才进行一次的工作可分摊到月度，计算其占用时间百分比。
锅炉工的工作分析
重要性
具体工作
每天检查锅炉是否有无安全隐患。
按照安全运行要求，试运行，确认无安全隐患后，正常运行
按照岗位工作规范和生产要求，运行锅炉
占用时间%
10%
10%
70%
随时清理卫生
做好安全记录
5%
5%
5、每个季度只出现一次的工作如何反映在《工作分析表》里
每个季度只做一次的工作视其工作重要性而决定是否反映在《工作分析表》里，重要的工作必须体现在《工作分析表》里。比如会计每季度清算一次企业所得税，则可将该项工作所需时间分摊到每月，体现在《工作分析表》里。
6、是否所有的工作内容均需体现在《工作分析表》里
是的，员工应该讲自己的所用工作内容均列举出来，按照不同的占用时间比例体现在《工作分析表》里，但阶段性的、不再重复的工作可不体现。
比如说办理企业营业执照，公司一旦注册完成后此项工作内容即不再重复，则应体现的工作内容为“对公司证照记性年检、变更”，而非“办理公司证照”。
7、重要性和占用时间是否必须对应：否。
8、表二填写时应注意的误区
1）过分简约：有些岗位的工作分析非常简单，只有一行，比如厨师，就是“做菜”，这显然是不够的，要充分考虑工作的各项关联性事务，将各项相关的工作内容都罗列清晰。
2）过分细致：尤其是一些事务性工作的岗位。
3）只体现工作过程不体现工作结果
这点尤其是在管理类的岗位中体现得比较明显，在工作分析中体现具体的事务性工作，却极少体现工作结果的要求。
4）区分公司要求和个人要求：工作分析表是公司对员工所担任岗位的任职资格和工作内容的要求，所以其工作内容也应基于公司立场，从公司角度出发进行列举。
第三节
工作分析表的修订
一、修订的目的和原则
《工作分析表》是由员工填写的，反应员工目前的工作状态、工作内容,是从员工角度出发的，是工作分析的依据性文件。而要变成企业管理的可行操作性文件，应从整个企业工作流程的角度对员工所填写的《工作分析表》汇总后进行审视。
所以，要由工作分析小组，对所回收的《工作分析表》进行统一的修订。
最关键的是，在修订的同时，要对各项内容进行标准界定及量化。
1、为何要对工作内容进行量化
《工作分析表》只罗列出了工作内容，没有具体的要求，就形同虚设，不具备可执行性和可考核性。工作分析本质是关于要求的文件，对员工只有说明没有要求，意味着不能落实到位。所以，要针对各项工作内容，详细地列出工作的要求、标准。
2、修订时注意什么问题
1）修订上岗人员的条件，需要按照岗位自身要求、结合行业共性、企业要求、目前任职人员情况设定岗位所需任职资格条件；
2）修订工作内容，应对工作内容进行甄别、选择、增添、细化；
3）对各项工作职责内容列出对应的、可考量的标准。
二、表一的修订
1、如何修订岗位名称
1）对岗位名称的修订应该注意岗位名称的规范化、对应性；
2）岗位名称应尽量简洁、易理解，不要做人为性地复杂设定。
3）岗位名称还应与外部市场接轨，市场部就是负责市场推广、策划的，不是负责销售的。公关部就是复杂公关关系处理、危机处理、对外联络的；还有对部门负责人，南方一般称谓是经理，北方称谓是部长，者都是有统一的、标准化的称谓，要在修订时统一进行考虑。
2、如何修订“上岗人员的条件”
1）工作分析有一个非常重要的特征，就是对人的优点做出匹配。每个人都有自己适合的岗位，自己适合的位置，有些人天生就是做业务的。通过工作分析，对岗位的认知资格做分析，就是要把每个人的基因用到位，把每个人的优势发挥出来。
2）员工在填写工作分析表时，所反映的上岗人员条件往往是跟自身情况较贴切的，或者就是自己目前的情况，不一定代表企业的要求，且同一岗位不同任职人员的理解也不存在不一致。
3）随着企业的发展，对“上岗人员的条件”会有更高或更客观的要求，这个要求不是凭空出来的，而是对现有同岗位的优秀人员情况进行提炼而得出来的七个基因。
三、疑难解答
1、任职资格是否需要在现有基础上进行提升
这个问题必须区别对待。
有些岗位经过大量的事实验证，并不需要太高的任职资格要求，就不需要人为拔高。有些岗位，尤其是管理岗位和技术岗位，随着企业的发展，确实存在提升标准的可行性。这时
可以参照同行业的优秀人员标准去制订岗位的任职资格条件。
2、现行人员任职资格普遍偏低如何处理
在进行岗位任职资格设定时，需要注意企业先行任职人员条件与企业未来岗位任职资格条件要求之间的差距。企业在发展初期，由于各方面原因，先行任职人员的硬件条件可能会偏低，但并不能以此为依据制定企业的岗位任职资格条件，应结合企业的发展要求、同行业的普遍标准、企业的薪酬策略来进行设定。
四、表二的修订
1、如何对表二的工作内容进行甄别、增加
1）删除非该岗位的工作内容
企业从不规范走向规范的一个标志性的代表就是从之前的因人设岗，因人分配事情，变成因岗设人，因岗分配职责和权限。很多企业因为历史因素、现有岗位设置等原因，往往为一人兼多岗，但在工作分析结果上应分岗位体现。
2）将单纯阶段性的工作内容从该岗位中去除
这项工作内容只要一旦完成，就基本上以后不会再出现了。比如说“注册新公司”，这项典型的阶段性工作内容，只要注册完成了，就不会每年都会去注册，以后的工作就是年审了，所以“年审”就需要在工作分析结果上体现。
3）检查各岗位工作内容是否是该岗位可控的工作内容
可控的工作内容指该岗位可以对项工作内容的结果起到决定性影响作用或对其负责，只有满足这样的条件，才能对该项工作内容进行考核和要求。
4）增加工作分析表中未反映的属于该岗位的工作内容
主要是体现在管理人员身上，或者由于企业的长远要求一些目前做得还不够完善的职责内容。
5）将工作内容转换成书面表述方式
《工作分析表》是由员工自行填写，表述上可能存在各种风格、各种格式，但做为企业的规范文件，必须是统一风格，语言规范，所以必须将工作内容都转换成书面表述方式。
2、如何规范工作内容的描述
工作内容的描述可以统一采用以下描述格式：主动词+动词+宾语+结果，其中：
1）主动词——多采用“负责”“协助”等词，以表示该岗位人员对此项工作职责的承担程度；
负责：指岗位任职人员需对此项工作内容的完成及结果承担主要责任；
协助：指岗位任职人员需协助其他岗位完成此项工作内容，只承担连带责任。
2）动词——岗位的职责主要分为两大类：管理职责、工作职责，不同的职责均有一些通用的动词用语，如下表所示：
职位类别
管理职责
决策层
主持、制定、筹划、指导、督管、协调、委派、考核、交办
管理层
组织、拟定、提交、制定、安排、督促、布置、提出
执行层
策划、设计、提出、参与、协助
编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广
编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达
3）宾语——指该项工作内容的作用对象，如主持某项工作，编制某项计划，登记某项信息等；
4）结果——结果表示该项工作内容应实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语进行描绘。
如人力资源经理对于招聘工作的内容可表述为“负责组织并实施人员招聘工作，保证在规定时间内实现人才达成”。
3、如何对工作内容进行量化要求
量化的目标就是对员工进行要求，没有量化就没有要求。
五、对工作内容的要求包括哪些方面：
1、时间要求：
某些定期完成或本身有时间要求限制的工作，可给予其确定的时间要求，即在何种期限前完成。如统计人员由一项工作内容“每天需提交销售统计报表”，则对此项工作内容的要求可表述为“每天下午17:00千提交当天销售统计报表”，这就是一个明确的时间要求。
2、数量要求：
如部门经理有项工作内容为“对本部门人员进行培训”，则对此项工作内容的要求可表述为“对本部门人员进行培训，本月培训课时不少于10课时”，者就是一个明确的数量要求。
3、质量及效率要求：
工作职责
审核、审批、批准、签署、核准
很多时候，对公众内容的要求不能够用时间、数量来表示，而往往要求其完成质量。完成效率，往往用“xxx率”、“xx度”来进行表示。如客服人员有一项工作内容为“解决客户投诉，保证客户满意”，则对此项工作内容的要求可表述为“对客户投诉在一个工作日内作出响应，客户投诉解决率达到95%以上，客户满意度达到90%以上。
4、无差错要求
有些岗位的某些工作内容必须是不能出现差错的，一旦出差错即面临处罚，这时往往用差错率或出错次数来进行要求。如司机有一项工作内容为“按公司下达的《派车单》执行出车任务”，则对此项工作内容的要求可表述为“按公司下达的《派车单》执行出车任务，安全驾驶，无安全事故，无违章、违纪现象发生”。
六、疑难解答
1、是否所有的工作内容都需要列出考量标准？
不一定，以下两种工作内容可不列出明确考量标准：
1）协助性的工作内容，2）占用时间比为3%以下，且重用性排名在最后一两位的工作内容。
2、工作内容的量化标准还有什么重要作用
对工作内容进行细化，列出考量标准不仅是对工作分析的完善修订，亦是为设立各岗位考核指标服务，因各岗位KPI考核有相当部分来源于《工作分析表》。
3、总经理和董事长的职责如何区分
董事长是一个战略制定者，他的主要工作是住持制定企业中长期的发展战略，推动监督与执行企业战略。并根据内外部环境进行调整。所以，董事长是做战略的，是召开懂事会议的，审批各项决议的，以及聘用考核企业的副总经理以上级别高级管理人员和财务人员，包括总经理都有可能是董事长聘用的。董事长需要协调股东和高管人员的关系，代表股东监督高管人员的工作，负责公司的财务管理、审批财务报告，从而确保完成企业的年度目标。
从人员管理的角度分析，董事长直线管理的只有两个岗位，一个是总经理，一个是财务负责人，也就是管人、管钱。另外，董事长还需要代表企业，维护政府和重要客户关系，参加重点的公关活动，审批企业的重要规章制度（如薪酬管理制度、绩效管理制度等），董事长主要精力是做战略的，是做宏观管理的。但现实企业中，往往是董事长吧总经理的工作也给做完了。
总经理是一个战略执行者，根据懂事会提出的战略目标制定各项业务规划、经营方针，并且实施；还需要主持公司的基本团队建设，规范内部的管理，包括拟定内部管理机构的设置
和具体规章等。所以，总经理主要是做具体事的，把企业每年的目标给实现。
正确的流程应该是，董事长告诉总经理，今年要实现多大目标，销售额多少，利润多少，管理成熟度达到什么程度，然后总经理去把他实现，所以总经理要建设团队，执行制度，负责奖罚措施，审定每个月要发的工资数额，以及绩效挂钩。签发公司的文件等等。
根据这些分析，我们可以把董事长和总经理工资简单做个分类，凡是做战略决策的归董事长管；凡是做具体经营和团队建设的，归总经理管。这就是董事长和总经理的本质区别。
第四节
常用岗位的工作分析开展
一、采购经理分析开展
1、及时、准确完成采购任务。
2、供应商信息库的建设和分析。
3、控制采购成本。
4、销售现款现在，争取最长还款周期
5、供应商谈判，争取最佳政策，并落实实施
6、采购信息搜集，提交分析报告
7、员工培训
8、组织部门日常工作管理
二、营销经理工作分析
营销经理，事实上包括了两层意思：营销，他自己做业务，做营销；经理，也就是管理，要带团队做管理。
一个人做管理，一般要管理四项内容：管理人；管理钱；管理信息；管理客户（包括内部客户和外部客户）。
1、营销经理的管理具体工作包括有：
1）规划市场，跟踪市场，这就是管理信息。要求每年每月召开销售会议，制定销售计划。
2）接受任务并带领团队成员，落实各项销售任务，这是管理客户。因此营销经理要以身作则，示范给业务人员如何去开发新客户，如何成交，可以要求每月完成销售额100万；
3）搜集本区域内所有客户资料的方案、信息，这也是管理信息，对于潜在意向客户的调查和了解，可以要求为每月5号前上交；
4）不仅要了解客户，还要了解区域竞争对手的产品销售情况，以及竞争对手的动态，搜集竞争对手产品价格、销售通路、促销手段，并且预测本企业市场情况和销售情况，从而形成报告，每月十号前提交，然后每日、每周向上定期反馈信息，这也是管理信息。
5）带领销售团队完成销售目标，销售目标包括销售收入和销售毛利润要求，这是管钱，要求每月实现销售毛利润50万元。
6）销售还存在费用支出，营销经理还要合理的控制费用支出，费用支出比例要达标，控制在销售收入的10%以内，这也是管钱
7）营销经理还要招聘业务人员，协助业务员成交，培训业务员销售技能，每个月至少开展两场培训，每场培训不低于4个课时，这是官人。
营销经理工作分析表
表一
从事岗位名字
我的上级岗位名字
下级的岗位
岗位任职资格要求
营销经理
营销总监
销售代表
年龄：28-4性别：男性优先考虑
学历：市场营销类专业，大专以上学历
经验要求：5年以上销售经验，3年以上销售管理经验；2年以上行业经验
知识要求：懂一定的法律知识，尤其是合同法、商业法
能力要求：语言表达能力好，熟悉电脑基本操作，沟通能力强，有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力
其他要求：具备一定的渠道资源和客户资源
表二
负责制订公司全年销售计划，同时按计划制定相应的销售策略，将任务分解到每季度、每月。（每年12月20日前制定下年计划，每月25日前制定下月计划）
负责接受并组织分配、落实、完成当月销售任务。（每月新增客户5家以上，25%
完成销售额100万）
负责搜集潜在客户信息，整理客户资料。（每月搜集潜在客户信息50家，5号前提交）
10%
5%
有无兼职
我的部门名称
无
销售部
负责了解区域竞争对手的动态及详细情况，并对下月销售进行预测，形成市场分析预测报告。（按要求格式制作，每月10号前提交）
5%
负责代领销售团队完成销售目标（每月实现销售毛利润50万元）
25%
负责本部门销售费用预算、审批及使用（销售费用不超过销售收入的10%，5%
且控制在财务预算范围内）
负责定期提交周期销售报表（每周五下午五点前提交本周销售报表）
负责招聘销售人员，对其进行培养、培训（新员工存活率在90%以上）
负责培训本部门人员，帮助其提升销售技巧（每月培训2场，每场不低于4个课时）
5%
10%
10%
三、人力资源部部长工作分析表
很多企业的人力资源管理还停留在人事手续的办理、基本的人事管理层面，出现了三种现象：
1、贬值化
工资发的比较低，地位低，在所有部门里面排名倒数第几位。而在国外成熟的企业，人力资源部门的工资都很高，甚至排名到所有部门的前三位。
2、被边缘化
有的公司没有人力资源部，只有一个行政部，甚至有的连行政部都没有，只有一个办公室部门或者综合部，综合部有时候就是，别人不干的活统统都归你管的部门。
3、被事务化
人来资源管理实际上是让别人完成工作的艺术，也就是其实自己是不干活的，让别人干活，我来检查、监督、考擦。但目前相当多企业的人力资源部，都陷入了具体的事务当中。
对人力资源部长进行工作分析，既要结合企业目前的现状，也要考虑到岗位本身所予以的职责，进行认真区分，量化要求。
（一）人力资源部长的主要工作主要会包括这么几个部分：
1）根据公司发展规划制定公司人力资源规划，这是一项年度工作，时间比约为5%，要求为每年12月20日前提交下一年度规划；
2）起草及修改薪酬文件，组织发展绩效考核，并交总经理签字执行，这项工作比较繁琐，占比约为20%，要求每月25日前提交；
3）负责人才招聘、甄选工作，同样是非常需要花费精力的事情，占比约为20%。要求人才
达成率为90%以上。
4）对新员工还要组织培训，以及其他人员的培训计划制定、实施，时间占比约为20%，要求培训计划实施率不低于90%，新员工培训部低于20小时每月。
5）审核工作和绩效考核表，每月一次，时间占比约为3%，要求每月2号前提交，准确率100%
6）对社会保险进行审核，时间占比只有2%，要求及时率100%、准确率100%
7）本月还要负责《工作分析表》和《职位说明》的编制及修订工作，时间占比去到15%，要求完成率100%
于是，我们得出人力资源部长的工作分析表如下：
表一
从事岗位名称
我的上级岗位名称
下级的岗位
岗位任职资格要求
人力资源部长
人事行政总监
人事专员
年龄：27-35岁
学历：本科以上学历，人力资源管理、企业管理类专业毕业
经验要求：5年以上人力资源管理经验，其中3年以上管理工作经验，同行业3年以上工作经验
知识要求：熟悉国际及地区劳动法律法规
能力要求：沟通表达能力强、具识人能力、培养人才能力、评价能力规划能力
其他：原则性强，具相当亲和力和战略眼光
表二
重要性
工作内容
负责跟进公司发展规划制定公司人力资源规划。（每年12月20日前提交下一年度人力资源规划）
负责起草及修改薪酬文件，组织开展绩效考核，并上交总经理签字执行。（按制度考核，每月25日前提交）
负责人才招聘甄选工作。（人才达成率90%以上）
负责开展新员工培训及公司培训计划安排（培训计划完成率90%以上，新员工培训不低于20小时/月）
20%
20%
20%
占用时间%
5%
有无兼职
我的部门名字是
无
人力资源部
负责劳动争议纠纷解决（争议解决率100%）
10%
负责审核工资、汇总绩效考核表（每月2号前提交，准确率100%）
3%
负责审核社会保险（及时率100%，准确率100%）
协助总经理进行组织再造
负责工资分析表及职位说明书的编制工作，并修订完稿（完成率100%）
2%
5%
15%
篇七：长松组织系统怎么样篇八：长松组织系统怎么样
长松组织系统4责效管理系统
绩效管理系统：
财务总监考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
得分
序
考核项目
号
权重
目标值要求
评分等级
自
上
结
评
级
果
业
绩
考
核
业绩
指标
按要求完成20分
资金不断流，但资金使
资金使用成本
财务资
20%
用成本与银行利息基
本持平10分
低于银行利
息，主要业务
资金不断流
金筹划
70%
资金断流或使用成本
高于银行利息0分
1/51长松组织系统4责效管理系统
熟悉金融机
融资管
20%
实现增效减耗20分
构、政策、业
务、市场、调
控监管等，为
企业增效创收
有负面影响0分
无变化10分
理
按要求完成10分
每月3曰前组
经营绩
效分析
10%
但采信
织经营专题分
按时提供分析，析会议，提供
度一般5分
建设性指导意
见，规避经营
延时提供分析且不予
风险
采信0分
及财务
分析
按要求完成10分
月度预算费用
财务预
10%
制定预算，误差率在
5%-10%为
5分
与实际费用误
差率在5%以
内
算管理
误差率超10%或无预算
0分
2/51长松组织系统4责效管理系统
按要求完成10分
每月25日前
完10%
财务核
个别差错，不影响整体
数据5分
算
成财务核
算，无差错
严重差错0分
财务体系流程完善90%以上10分
财务体
系流程
建设及
管理
财务体系流程
财务体系完善80%-90%10%
建立、优化完
善
为5分
培训
财务体系完善度低于
80%为0分
项H
20%
财务信
息管理
10%
资料齐全，无
按要求完成10分
资料外泄
丢失或外泄0分
3/51长松组织系统4责效管理系统
培养储备经理
财务专
人才
业人才
培养
培养
10%
1名，主管2名
缺少一名扣3分
加权合计
4/51长松组织系统4责效管理系统
序
行为指标
号
权
指标说明
考核评分
自
上
结
评
级
果
■R
1级：不违反财务制度
行
2级：没有任何财务问题，并主动
1级4分
为
接受监督
2级8分
考
核
3级：不因自身利益而破坏游戏规
清财
2%
则
4级：主动节省费用，并不影响工
3级12分
4级16分
作质量
5级20分
5级：因为财务明磊，对其它成员
产生影响力与威慑力
2/51长松组织系统4责效管理系统
1级：明知商业技术及信息的范围
及要点
1级4分
2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息
2级8分
3级：不进行商业性信息交易，不
2商业保密
%
透露单位发展的技术及战略
3级12分
4级：维护公司商业机密并有实际
4级16分
案例
5级20分
5级：影响他人做好商业保密，离
职后五年不脱密的职业操守
1级：承认结果，而不是强调愿望
1级4分
2级：承担责任，不推卸，不指责
2级8分
2承担责任
%
3级：着手解决问题，减少业务流
3级12分
程
4级：举一反三，改进业务流程
4级16分
3/51长松组织系统4责效管理系统
5级20分
5级：做事有预见，有防误设讣
4/51长松组织系统4责效管理系统
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报
协调性
1级4分
3级：对员工业绩与态度进行客观
22级8分
评价
3级12分
领导力
%
4级：掌握岗位精确工作技术及全
面专家技术并组织实施产生良好
效果，培训员工为胜任力者
4级16分
5级20分
5级：影响力大，员工自愿追随并
付出贡献
5/51长松组织系统4责效管理系统
1级：接受邀请，维持正常工作关
系
1级4分
2级：建立融洽关系讨论非工作事
例
22级8分
人际关系
%
3级：社会交往普遍发生
3级12分
4级：成为密友并能正当拓展业务
4级16分
5级：亲和力强，感染不同层次社
5级20分
会伙伴成为战略合作方
加权合计
总
总分二业绩考核得分x80%+行为考核得分X2094分
考
签字：
核
人
年月日
6/51长松组织系统4责效管理系统
营销总监考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓
岗位
名
得分
序
业
号
考核项目
权重
目标值要求
评分等级
自
I：
结
级
果
绩
考
核
业绩
达成销售额40分
指标
销售额
40%
每月300万
达成90%以上30分
80%
不足80%为0分
3/51长松组织系统4责效管理系统
每月新客户
客户保
20%
开发量为
达到目标值20分
保持105%,无老客
有量
户流失
分
低于原客户数的0分
达到目标值20分
每月回款率
回款率
10%
回款率达到85%10分
达到95%
不足70%0分
完成数量和家数要求2一个月两
分
次，每次实
市场推
10%
广会
到客户家数
20家
只实现数量或家数10分
两项均未达标0分
4/51长松组织系统4责效管理系统
每月5号前
市场分
10%
两项均达到目标值10分
按标准提
交，准确率
达到90%
其它0分
达标一项的5分
析报告
管理
工作
20%
在三个工作
两项均达到目标值10分
客户投
日内响应，10%
100%解
诉解决
达标一项的5分
决
其它0分
培养储备经
理1名，主
10%
人才
业务人
培养
才培养
管2名
缺少一名扣3分
加权合计5/51长松组织系统4责效管理系统
行
为
序
考核指标
考
号
核
权重
指标说明
考核评分
评
级
果
自
上
结
6/51长松组织系统4责效管理系统
1级：提供必要服务
2级:迅速而不可分辩解决客户需
1级4分
求
2级8分
3级：找出客户深层次（真实）需
以客户为中
20%
求并提供相应产品服力
3级12分
心
4级：成为客户信赖对象，并维护
4级16分
组织利益下影响客户决策
5级20分
5级：维护客户利益，而促进长远
组织利益
4/51长松组织系统4责效管理系统
1级：接受邀请，维持正常工作关
系
1级4分
2级：建立融洽关系讨论非工作事
例
2级8分
人际关系
20%
3级：社会交往普遍发生
3级12分
4级：成为密友并能正当拓展业务
4级16分
5级：亲和力强，感染不同层次社
5级20分
会伙伴成为战略合作方
5/51长松组织系统4责效管理系统
1级：承认结果，而不是强调愿望
1级4分
2级：承担责任，不推卸，不指责
2级8分
3级：着手解决问题，减少业务流
承担责任
20%
3级12分
程
4级16分
4级：举一反三，改进业务流程
5级20分
5级：做事有预见，有防误设计
6/51长松组织系统4责效管理系统
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报
协调性
1级4分
3级:对员工业绩与态度进行客观
2级8分
评价
领导力
20%
4级：掌握岗位精确工作技术及全
3级12分
面专家技术并组织实施产生良好
效果，培训员工为胜任力者
4级16分
5级20分
5级：影响力大，员工自愿追随并
付出贡献
7/51长松组织系统4责效管理系统
1级：不散布公司信息、技术、公
司不足之处
2级：不在公司需要本人时并公司
1级4分
处于危机时主动离去
2级8分
3级：生涯规划与公司发展一致，决策
20%
并谈判回报过程
3级12分
4级：危机关键时体现本职工作价
4级16分
值案例
5级20分
5级：通过本职工作，扭转局势，创造新局面
加权合计
总
总分二业绩考核得分X80%+行为考核得分X20%二
分
8/51长松组织系统4责效管理系统
考
签字：
核
人
年月日
9/51长松组织系统-绩效管理系统
绩
效
管
理
系
统
5/51长松组织系统4责效管理系统
采购部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓
岗位
名
得分
序
任
务
评
级
果
绩
效
7小时内完成20分
考核项II
号
权重
指标要求
评分等级
自
上
结
采购
业绩
采购及
自提出需求20%
每超出1小时扣3分，小时
最低0分
时性
（70%
6/51长松组织系统4责效管理系统)资金支
比上一周期延迟10分
10%
付后滞
期
比上一个周期
延迟1天以上
与上一周期持平5分
短于上一周期0分
比上期降低1%以上2分
费用节
省率
20%
比上期降低
与上期持平10分
高于上期0分
1%以内20分
次品率
20%
在1%以内
高于1%为0分
7/51长松组织系统4责效管理系统
准时上交，数量超过3家为10分
每月5号前上
供应商
交资料，不少
资料库
10%
延时上交或数量不足
单项为5分
于3家新供应
商
建设
供应
商管
理
(20%
两项均未满足为0分
行业供应商＞70%为1分)
供应商
意向合
10%
行业供应商60%-70%为
行业供应商不
5分
作协议
书
低于70%
行业供应商〈60%为分
8/51长松组织系统4责效管理系统
按标准及时间要求提
交5分
釆购分
析调查
%
5按标准5号前
上交
满足时间或标准任一
项3分
报告
釆购
管理
(10%
两项均不满足0分)按标准及时间要求提
交5分
市场分析5号
行情分
5%
询上交，并提
满足时间或标准任一
供规定数据
项3分
析
两项均不满足0分
加权合计
9/51长松组织系统4责效管理系统
序
号
行为指
权重
标
指标说明
考核评分
自
上
结
评
级
果
1级：不违反财务制度
行
2级：没有任何财务问题，并主动
1级5分
为
接受监督
2级10分
考
核
3级：不因自身利益而破坏游戏规
清财
25%
则
3级15分
4级：主动节省费用，并不影响工
4级20分
作质量
5级25分
5级：因为财务明磊，对其它成员
产生影响力与威慑力
7/51长松组织系统4责效管理系统
1级：工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准
1级5分
2级：按制度与工作标准达成结果
2级10分
3级：没有因为工作质量与业绩扣
慎独
25%
罚经历
3级13分
4级：以工作质量为守则，上级是
4级20分
否在场并不重要
5级25分
5级：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望
8/51长松组织系统4责效管理系统
1级：接受邀请，维持正常工作关
系
1级5分
2级：建立融洽关系讨论非工作事
2级10分
例
人际关
25%
3级13分
3级：社会交往普遍发生
系
4级20分
4级：成为密友并能正当拓展业务
5级25分
5级：亲和力强，感染不同层次社
会伙伴成为战略合作方
9/51长松组织系统4责效管理系统
1级：承认结果，而不是强调愿望
1级5分
2级：承担责任，不推卸，不指责
2级10分
承担责
25%
3级：着手解决问题，减少业务流
3级13分
任
程
4级20分
4级：举一反三，改进业务流程
5级25分
5级：做事有预见，有防误设计
加权合计
总
总分二业绩考核得分X80%+行为考核得分X20%二
分
考
签字：
核
人
年月日
10/51长松组织系统4责效管理系统
生产部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
任
务
绩
效
序
考核项目
号
权重
指标要求
评分等级
得分
自
上
结
评
级
果
8/51长松组织系统4责效管理系统
A）
生产原材料成本控
制率在25%以内得
10分
生产原
材料成
本控制
10%
原材料成本控
B）
生产原材料成本控
制在总生产成
制率在30%以内得
5分
本的25%以内
生产
成本
和质
量控
制
C）
生产原材料成本控
制率在30%以上得
0分
A）
生产原材料次品率
70%
为5%。以内得10分
生产原
材料次
品率
原材料次品率
10%
B）
生产原材料次品率
不超过5%o
为6%。得5分
0生产原材料次品率
超过6%。得0分
9/51长松组织系统4责效管理系统
A）
生产成本降低率大
于1%。得20分
生产总
成本控
制
生产总成本较
20%
B）
生产成本降低度1%。
同期降低1%。
得10分
C）
生产总成本未降低
或超岀预算得0分
A）
生产合格率大于
99%得20分
生产合
20%
生产合格率为
99%
B）
生产合格率为
95%-99%得
10分
格率
C）
生产合格率低于
9概得0分
10/51长松组织系统4责效管理系统
A）
生产LI标实现率超
95%得10分
生产目
标实现
率
生产H标实现
10%
B）
生产目标实现率在
90%-95%得
5分
率超95%
0生产目标实现率低
于90%得0分
完成率在90%以上2分
生产流
生产
程体系
管理
的建立
与完善
完成率低于80%为0分
建立生产管理
管理制度、方
法、流程
20%
完成率在85%以上1分
11/51长松组织系统4责效管理系统
达到10课时5分
安全
安全培
5%
每月安全培训
超10课时
未达到0分
管理
训
12/51长松组织系统4责效管理系统
无事故发生5分
安全事
5%
无安全事故发
生
有事故发生0分
故控制
加权合计
13/51长松组织系统4责效管理系统
考核指
权重
标
指标说明
考核评分
自
上
结
评
级
果
1级：不违反财务制度
行
2级：没有任何财务问题，并主动
1级5分
为
接受监督
2级10分
考
核
3级：不因自身利益而破坏游戏规
清财
25%
则
3级15分
4级：主动节省费用，并不影响工
4级20分
作质量
5级25分
5级：因为财务明磊，对其它成员
产生影响力与威慑力
9/51长松组织系统4责效管理系统
1级：常规指标并清晰
2级：详细指导并告知操作方法
1级5分
3级：坚决洽当处理不合理要求并
2级10分
对后果负责，控制场面
指挥
25%
3级15分
4级：团队工作井然，成员离场行
4级20分
为较好
5级25分
5级：指挥具有艺术性，成员不易
违规
10/51长松组织系统4责效管理系统
1级：承认结果，而不是强调愿望
1级5分
2级：承担责任，不推卸，不指责
2级10分
承担责
25%
3级：着手解决问题，减少业务流
3级15分
任
程
4级20分
4级：举一反三，改进业务流程
5级25分
5级：做事有预见，有防误设计
11/51长松组织系统4责效管理系统
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报
协调性
1级5分
3级：对员工业绩与态度进行客观
2级10分
评价
领导力
25%
4级：掌握岗位精确工作技术及全
3级15分
面专家技术并组织实施产生良好
效果，培训员工为胜任力者
4级20分
5级25分
5级：影响力大，员工自愿追随并
付出贡献
加权合计
总
总分二业绩考核得分X80%+行为考核得分X20%=
分
12/51长松组织系统4责效管理系统
考
签字：
核
人
年月日
13/51长松组织系统4责效管理系统
销售部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓
岗位
名
得分
序
考核项目
号
任
务
权重
指标要求
评分等级
自
上
结
评
级
果
绩
销售额
效
匸作
40%
达成销售额50分
达成90%以上30分
每月300万
业绩
不足90%为0分
10/51长松组织系统4责效管理系统
新客户
开发量
10%
每月10个
10个以上10分
7-10个5分
低于7个0分
客户流
失率
10%
每月3个以
内
无流失10分
3个以内5分
超过3个0分
职能
培训新
10%
7个以上学
7个以上学时10分
「-作
业务员
时
不足0分
11/51长松组织系统4责效管理系统
完成数量和家数要求
组织研
讨会
20%
一个月三
次，每次实
到客户家数
20分
20家
只实现数量或家数1分
两项均未达标0分
市场分
析报告
5%
每月5号前
每月5号前按标准上
交按标准上交
5分
管理
工作
客户投
5%
其它0分
在一个工作
日内响应，按要求完成5分
诉解决
100%解
未达标0分
决
加权合计12/51长松组织系统4责效管理系统
序
考核指标
号
权重
指标说明
考核评分
自
上
结
评
级
果
1级：提供必要服务
行
2级：迅速而不可分辩解决客户
1级5分
为
需求
2级10分
考
核
以客户为中
25%
3级：找出客户深层次（真实）
心
需求并提供相应产品服力
3级15分
4级：成为客户信赖对象，并维
4级20分
护组织利益下影响客户决策
5级25分
5级：维护客户利益，而促进长
远组织利益
13/51长松组织系统4责效管理系统
1级：接受邀请，维持正常工作
关系
1级5分
2级：建立融洽关系讨论非工作
事例
2级10分
人际关系
25%
3级：社会交往普遍发生
3级13分
4级：成为密友并能正当拓展业
4级20分
务
5级25分
5级：亲和力强，感染不同层次
社会伙伴成为战略合作方
11/51长松组织系统4责效管理系统
1级：承认结果，而不是强调愿
望
1级5分
2级：承担责任，不推卸，不指
责
2级10分
承担责任
25%
3级：着手解决问题，减少业务
3级13分
流程
4级20分
4级：举一反三，改进业务流程
5级25分
5级：做事有预见，有防误设计
12/51长松组织系统4责效管理系统
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回
报协调性
1级5分
3级：对员工业绩与态度进行客
2级10分
观评价
领导力
25%
4级：掌握岗位精确工作技术及
3级13分
全面专家技术并组织实施产生
良好效果，培训员工为胜任力
者
4级20分
5级25分
5级：影响力大，员工自愿追随
并付出贡献
加权合计
13/51长松组织系统4责效管理系统
总
总分二业绩考核得分X80%+行为考核得分X2094分
14/51长松组织系统4责效管理系统
考
签字：
核
人
年月日
15/51长松组织系统4责效管理系统
业务员考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓
岗位
名
得分
序
业
号
考核项目
权重
目标值要求
评分等级
自
I：
结
级
果
绩
考
核
业绩
达成销售额40分
指标
销售额
40%
每月50万
达成80%以上30分
12/51长松组织系统4责效管理系统
100%
不足80%为0分
13/51
