篇一：如何做到低成本高质量发展
谈医院发展的“高质量、低成本”战略
郭香彩
【期刊名称】《中华现代医院管理杂志》
【年(卷),期】2007(005)00【摘
要】国家医药卫生体制的重大改革要求医院要有与之相配套的医院内部改革措施。医院从总体上深化改革，在于探寻一种新的活法，铸造一条新的投入产出链，与社会分忧、与国民互利。加强内部管理，以病人为中心，以“高质量、低成本”为资本，这是医院持续发展“赢”的策略。
【总页数】2页(P65-66)
【作
者】郭香彩
【作者单位】濮阳市精神病医院,河南濮阳45700【正文语种】中
文
【中图分类】R197.1【相关文献】
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篇二：如何做到低成本高质量发展
浅析新时代大型施工企业如何做好成本管控实现高质量发展
摘要：企业运营的本质是为了获取更多的利益，在保证项目质量的基础上，通过降低成本的支出来实现企业利益的最大化，特别是随着企业数量的不断增多，企业处于越来越激烈的市场竞争中，要想保证自身长久、高质量的发展，必须要做到降本增效。因此，新时代的大型施工企业必须要保证管理的高效性。本文针对施工企业风险管控存在的问题进行分析，从机制、人员、材料和机械的使用等方面提出几点措施，为企业获得市场竞争优势、提高企业的存活率奠定基础，确保企业可以在激烈的市场竞争中长久、高质量地发展。
关键词：大型施工企业；成本管控推；高质量发展
施工企业的成本管控联系着整个施工过程，它包括工程的多个领域，施工质量受制于成本管控，影响着企业的未来发展和市场竞争力。在实际的施工过程中，大型施工企业的项目部门缺乏成本管控意识，对施工成本没有做到科学合理的管控，导致在越来越激烈的市场竞争中无法维持自身的生存，导致施工过程出现各种风险，使得企业的经济效益下滑，严重阻碍企业长期健康的发展。
1.施工企业的成本管控
1.1预测施工成本
在开展施工的前期，需要收集有关项目的情报、成本数据，结合科学技术手段预测施工成本，并对成本的状况进行评估。企业根据成本预测的结果，可以对成本进行有目的性的管理，完善有关制度，并采取相应的措施，确保成本管控的高效性。
1.2规划并实行成本管控方案
企业以货币作为衡量标准制定相应的措施和规划合理方案，在确保成本计划完成的基础上降低成本率和提高成本控制水平。在开展施工之前，制定相应的成本管控计划，按照不同的成本类型进行不同层次的管理，再落实到各个单位，选择成本管控方案要按照具体的情况进行规划，确保在项目实施之前，就要把施工涉及的成本控制在预期的成本范围内，减少成本的耗费。
1.3核算成本支出并分析偏差
施工企业的项目部门对成本支出进行核算是为了保证在成本管控的过程中，可以确保数据的准确性，可以更好地控制施工成本。后期核算有关的数据，细化计算后，与计划的成本数据进行对比，给出相应的评价并总结，从而寻找出减少成本支出的方案，为日后的施工成本管控提供经验。
2.成本管控中存在的问题
2.1不完善的成本管控机制
在施工项目开展之前，需要建立完善合理的成本管控制度，施工人员要明确施工的具体要求和落实好个人的责任。但在实际的施工过程中，施工企业在管理过程中没有明确各个部门人员的责任，一旦出现问题，无法追究个人责任和及时解决问题。整个施工过程都涉及了成本管理，但施工企业主要的成本管控部门是财务部门，这导致企业的成本管控没有形成科学的理念，许多方面都不全面。不完善的成本管控制度使得管理成本的过程中无法落实到位，将会给施工带来不可忽视的风险。
2.2缺乏成本管控意识
在开展项目之前没有做好事前的准备，而是在施工阶段或者后期才进行统计，就会导致施工的成本控制不良，造成资金呆账、回收困难等问题，不利于企业实现利益最大化。企业有关项目部门的管理人员不重视成本认知，导致管理过程经常会出现问题，无法联系项目的各个环节和成本管控，不能正确规划成本控制，负责人没有管理没有侧重，就会产生新的问题。缺乏成本管控意识的企业不仅没有做好项目管控的准备工作，还会为了节省成本在工程建设期间偷工减料，给工程施工带来了风险，即使后期进行补救，也会降低工程的质量，甚至反而增加一定的成本。
2.3企业间的恶意竞争
随着时代的发展，某些企业为了获取更大的利益，会出现压低市场价格或者恶意哄抬的行为，不遵守市场的秩序，破坏了企业内部的施工成本管控，降低了企业的信誉度，影响企业的形象，不能做好对企业成本的管控，阻碍企业本身的发展。
2.4不健全的员工考核机制
施工企业要平衡责权利三者关系，完善管理体系，确保企业运营的稳定性。国内大部分的施工企业都存在损害员工积极性、管理人员分工不明朗，在检查材料时存在疏忽，而考核制度不到位就会导致员工的积极性无法被调动起来，不能为企业贡献最大的力量。
2.5成本管控认知错误
某些企业管理人员和员工把成本管控简单认为项目成本管控主管或者财务人员的职责，造成每个人只注重自己的工作，明面上各司其职、分工明确，但在施工过程中容易忽略成本管控，如在某些工程中，项目经理为了加快施工进度而盲目增加机械和施工人员时，就会增加成本的支出；采购人员采购的材料过多，存储在仓库，也会增加储藏的成本，增加了企业支出；技术人员在保证工程质量的基础上，采用可行但耗费较多人力、财力的技术，也会增加施工的成本。
2.6薄弱的成本内部管理
施工企业成本内部的管理包括机械和材料方面的管理，其中在选购材料时，由于采购人员的专业水平不过关、态度不端正，就会导致采购的材料不符合施工要求，或者是采购的可用但不经济的材料，采购的材料过多，就会造成材料的挤压。材料的运输、发放过程中，存在严重的“跑、冒、滴、漏”问题，导致材料实际的消耗大于初步预期的成本支出。施工过程中使用的机械设备管理不完善，就会导致故障时有发生，引起机械的利用率下降，破坏机械的整体结构，阻碍施工进度。
2.7忽略内部审计
成本管控在整个项目中不是独立存在的，它贯穿整个施工过程，与各个领域、部门相互联系。其中成本管控中最重要的环节是内部审计，内部审计可以及时发现成本管控中存在的问题或者在实际的操作过程中存在的风险，及时找出解决方案，完善成本管控的制度。但大多数企业都不重视内部审计工作，且国家有关审计的法律法规不完善，企业内部的审计人员大多是由财务人员转向审计部门，他们的侧重点就会偏向于会计凭证的审计，会导致企业内部审计没有达到最好的效果，限制了审计工作对成本管控的促进作用。
3.成本管控的措施
3.1施工前期的成本控制
开展项目之前，需要注意成本管控，根据有关的合同、设计文件等资料，结
合实际的工程情况，合理应用新技术，有效地降低成本。对施工方式、施工单位、机械进行选择时，必须全面收集有关资料，确保制定的方案合理、经济。
在施工的前期，需要保证资金到位，主动联系业主争取较多的预付款，随时关注业主的资金动态，在业主资金充裕的条件，加紧施工进度，尽可能快地完成任务。当业主出现资金短缺时，就要放缓施工节奏，防止出现阶段性拖欠的问题。开启项目初期，需要抓住没完成施工图的机会，研究好合同，勘测实地，了解工程清单计价标准，根据合同的单价，总结项目的盈利、风险，对有关的施工工作做好整体的规划。
施工的前期，项目部门的有关人员要密切关注市场信息，掌握材料的一手资料，了解价格的波动状况，分析市场价格，做好价格战的准备，选择最适当的时段，获得最大限度的价格差。
3.2施工阶段的成本控制
在进行项目管理时，需要规划好成本支出的项目，其中劳务费用占据最主要的部分，按照招投标的方式来选择劳务施工分包商以及确定劳务分包价，采购的小型机械和辅材应该列入分包价中，不用单独规划。材料的使用原则必须遵循限额领料制度，避免过度的浪费，把控施工的每一个环节，大宗材料必须公开投标，且质量必须得到保证，价格要通过竞价投标，数列按照有关的设计图纸来控制预算。材料运输进入到施工现场必须遵守有关的规则制度，确保材料保管、发放的严格性。加强对施工单位的监督，避免材料的丢失和消耗，材料出入库要做好确认，把材料的耗费控制在一定的范围内。
在施工过程中，使用机械时，必须要注意机械的型号选择，尽量提高机械的使用率，降低机械的使用成本，保证项目的顺利进行。
施工现场的管理包括临时设施和现场成本支出，需要事先做好计划的预算，简化管理部门，控制施工的总额度，尽量减少招待费用的支出，每个项目的招待费用支出的具体情况要分级批报，得到准许后方可采取行动。
项目部门需要对工程数量、计价、成本支出做好记录，每个月收集有关计划、工程、财务和物资等方面的物资耗费、机械设备的使用的基础数据，对整体的支出进行核算，并对结果进行总结、分析、比较，根据得到的成本偏差，探讨实际的原因，解决成本存在的隐患，避免管理出现漏洞。
3.3加大对审计部门的监督力度
内部审计是成本管控的重要部分，必须加强对内部审计的监督，有效降低成本，提高企业利润。健全内部审计的监督机制，结合外部审计，推动内部审计全面覆盖，深化内部审计，落实好责任，加大施工过程中成本管理的审计力度。深化设计成果，及时更正施工过程存在的违规操作，提高企业的利润。
3.4通过创新实现成本管控
成本管控的根本目的是降低企业成本的支出，从而提高企业的利润，但实际上，成本的降低一旦到了某一个限度，就会形成阈值，很难再出现降低的情况。因此，在实际的操作中，当成本降低到一个阶段时，有关的项目部门可以通过创新实现成本的降低，从而提高成本管控的效果。如：优化施工工艺、提高劳动率、便宜的材料替代品、降低原材料的消耗等方面都可以降低成本的支出，使企业的利润收入达到最大的效益。
3.5制定完善的成本管控制度
保证企业的经济利益提高的基础上，根据权利责的原则全面评价项目部门的管控工作，加强有关管理人员的成本管控责任和提高管控的意识，调动项目部门
有关人员的积极性，定期进行成本管控的考核，根据考核结果制定相应的奖惩制度。
3.6转变成本管控的理念和项目承包模式
成本管控贯穿整个施工过程，它不是独立性的工作，而是需要所有成本管控的相关人员的参与。转变所有企业人员的观念，树立全体员工成本管控的理念，建立成本管控的相关制度，按照制度来进行责任分工，将具体任务落实到每一个人头上。在施工企业的经营管理中，传统的承包模式便是项目经理承包责任制，但是这种模式存在表见代理、垫资施工等风险。为了使得企业的项目管理水平提升，从而促进项目成本得到更为有效的控制，应当改为采取项目部管理责任承包的模式。在此种承包模式下，能够充分调动项目部成员的主观能动性，项目部成员不再实行“年薪制”，员工的收益转而由基本工资、毛利润分红、成本管理绩效以及合同清包产值分成这四大块构成。
3.7加强对成本风险的管控
在项目的施工过程中，风险无处不在，需要项目部门的有关人员尽早发现风险，找到解决的方案处理风险，有效地规避风险，这样可以降低风险给项目造成的成本损失。企业内部管理不善，就会导致成本管控薄弱，如不及时签订承包合同、竞价招标时不能引入市场竞争机制、招投标后不能及时签订、结算的数据不周全、不能及时规避风险，这些都是导致成本管控薄弱的人为原因。因此，需要项目部门在项目实施的过程中，根据项目的特点和形象规划好成本核实等监督管控，确保项目处于动态的监控状态。
结束语
施工企业成本管理和控制涉及方方面面的因素，其中项目的成本管控是最重要的部分，在施工准备阶段，要预测好成本支出，及时和业主沟通。在施工的过程中，需要针对每一个环节，结合现场的实际情况和企业自身的实力，制定合理的成本管控制度。项目部门的有关人员必须树立成本管控的意识，全面推进成本管控，及时发现成本管控的风险并寻找解决的方案，确保企业利益最大化，提高企业的市场竞争力，确保企业高质量的发展。
参考文献：
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篇三：如何做到低成本高质量发展
企业如何降低成本？
一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。那么企业如何降低成本呢？下文一起来看看吧。
一、降低成本先看心态
许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？”
其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；
三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。华谋可以从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势，所以说，成本是与每个人息息相关的。
因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：
1.给老板打工
这种心态下的企业，成本将永远降不下来。
2.给自己打工
如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。
通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。
3.给团队做事
也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。
4.为信仰而战型
这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。
二、降低成本从消除浪费根源开始
如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。像丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。
消除浪费的方法主要有2种：
第1种方法是倡导节约文化，杜绝浪费
（1）要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。
（2）要抓住决策龙头，避免全局的浪费。
决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。
（3）要从细节入手，节约要体现在点滴之中，通过精细化管理，用制度把利润挤出来。
（4）华谋可以帮助企业提高全体员工节约意识；减少生产不必要的浪费和支出，降低企业成本；控制采购成本，减少库存；控制生产节奏，减少在制品闲置时间。
人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又是最抠门的企业，如丰田，在全世界无分公司，无办事处，只在名古屋有个销售中心。
而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里，办公室只有260平方米，没有会议室，合同都是在胡同口的马路上签的，而且做广告从不请明星，而是让员工做，当做对员工的奖励。
当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器，当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租，卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理，仓库的处理能准确到卖场3天的量，精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。
（5）采购环节的节约。
控制采购成本，应科学地设置和压缩才行。
主要方法有：
加强库存成本控制；
化整为零，大批量采购；
建立采购成本分析制度；
采用招标、询价、比价、议价、定价收购、公开市场采购等措施；
建立供应商选择制度；
堵住采购中的“回扣”漏洞等。
（6）通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约；
建立原材料用量定额标准；建立人工耗用量定额标准；控制生产费用；实施节约奖惩制度等。
（7）营销方面的节约。营销费用是一块可以削减的“肥肉”，要对营销成本进行预算、分析与决策，控制不必要的营销成本支出，让广告投入的每一分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用。
（8）管理中的节约。包括会议节约和时间节约。
前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中；
后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和正确地做事，提高工作效率。
第2种方法是通过现场改善来消除浪费
改善永远比管理更重要。
一个管理者不应以处罚员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。
现场改善的7种工具有：
（1）创造看得见浪费的现场，即进行彻底的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。
（2）IE与作业标准化，这是消除浪费的最好工具，海尔公司运用此模式管理，成功收购了30多家企业。
（3）以目视管理发现浪费。目视管理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。
（4）以看板管理说明浪费，就是把希望管理的项目，通过各类管理看板显示出来，使所有人都知道当前管理状态的管理办法，能给客户信心，在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。
（5）走动管理。要求管理者到工作现场去发现和处理问题，随时消除消费。
（6）5问必答，找到问题的关键。通常情况下，问5次为什么，就能挖掘出解决问题的方法。
（7）运用防呆纠错方法减少浪费。
其实越是简单的事越容易出错，大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误，处罚是没有用的，要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。
三、降低成本的5种途径
1.工厂承包
这是中国企业家必走的一条路，能激发员工的工作热情，并能使他们倍加珍惜目前的工作。
传统企业赚钱的只有2个部门，销售部和采购部，但是实行工厂承包后，每个部门都赚钱，人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱，比如说其它部门要招人，说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。
而财务部变成了金融中心，每个部门都要设立自己的帐号。
通过分析发现，车间主任变得和丰田一样的聪明，在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛，把丢在地上的钱捡起来，放到自己的口袋里。
这样成本降下来了，利润自然高了。
那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢？
主要有5方面的内容：
一是供应链体制，即企业经营责任制，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”。
二是工厂全面承包，各部门变成全面“赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体”，形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的。
三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。
四是外部与内部的个体交易结算方式。打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量。
而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则。
这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的，不再需要
检验员。
五是承包单位设立“银行”。
每个单位在财务部都设立核算“银行”，企业内部有“交易币”，在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营一样，人们会非常精明，这要求产品质量必须过关，加上“债权与债务”机制拉动，各部门执行年初贷款制度，分期还款，财务部真正成为了企业的“金融中心”。
2.库存量的压缩
也就是合适的库存就是低成本。
主要有4种途径：
一是实现零库存，也就是没有库存，各种材料直接进车间，不停地在流水线上走；
二是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量，是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔玛，周期基本控控在3天；
三是实行集中大仓库，做成仓库超市，统一管理，如原料库、半成品库、成品库合并管理，可节省仓位、减少用人成本等；
四是准时供应，即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来，为你现场供货。
3.设备保养与优化
即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个大洞，侵蚀着企业的利润，设备常维修是不保养造成的。
有的企业专门设有维修零配件库，配有大量的维修工，其实维修工越多越浪费，而这都是由不正确的理念“我操作，你维修”造成的。
企业要建立三级保养，一级保养由操作人员负责，二级保养由班组长负责，三级保养由设备管理部门负责。
维修工就变成了设备管理员或工程师，专门辅导员工保养设备。
另外，还要注重设备的优化。丰田说，设备长着腿会跑。通常设备都是固定的，所有的活动围绕着设备转，而活的设备则可以实现零搬运。
4.降低人工成本
即优化资源就是低成本。
国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变。
因为竞争越来越大，人员工资还要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，减少人员配
备，达到省人化；
需要以最少的人员来应对市场的变化，达到少人化。
5.质量改进
即高质量就是低成本，质量改进就是第一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。
预防成本是指对员工培训所发生的费用，占总成本的20%;鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本，占总成本的30%;故障成本是指返工、重新追加大量的成本，占总成本的50%，所以如果企业追加预防成本的话，那么就会降低鉴定成本和故障成本，从而保证员工第一次就做对。
篇四：如何做到低成本高质量发展
实现高质量发展的做法
以下是实现高质量发展的可行做法：
1.制定长远发展规划：制定可持续的经济和社会发展计划，关注能源、环境、就业和公共服务等关键领域的发展，积极引导产业结构调整，提高科技创新能力。
2.加强教育和人才培养：加强职业教育和技能培训，提供更多的高科技岗位和高薪就业机会，吸引优秀人才加入到经济发展中来。
3.保护自然资源和环境：采取切实有效的措施减少环境污染和自然资源浪费，发展可再生能源和清洁技术等相关领域，提高人们对环境保护的认识和意识。
4.提高生产效率和质量：通过科技创新、优化流程和管理，提高生产效率和质量，降低成本，创造更高的价值和利润。
5.加强国际合作和贸易：积极发展海外市场，参与国际合作和贸易，加强国际竞争力，提高企业的品牌知名度和市场份额。
6.打造良好营商环境：加强政策制定和执行，打造公平、透明、稳定、可预测的营商环境，鼓励企业创新和创业，吸引更多的投资和人才。
7.加强社会治理和民生保障：加强社会治理和法制建设，改善民生，保障人民基本权利和利益，提升整个社会的幸福指数和生活水平。
篇五：如何做到低成本高质量发展
企业如何实现低成本高效率运营
面对全球金融危机的影响,在市场经济体制下,企业成本的经济含义正进行着传统与现代的过渡,企业成本在管理中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。在当今激烈的市场竞争环境中,成本的降低是增加利润的有效方法之一,降低成本已成为企业首先要解决的重要问题。一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟,就必须适应市场经济的要求,让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体,应始终把降低成本作为企业核心战略。如何降低企业成本一直成为企业管理者、经营者思考的重要问题。
低成本高效运营的概念
低成本高效运营是一种整合战略模式。即在企业战略指导下，通过对企业资源的最优化配置，在不断追求低成本运营的同时，努力追求和保持产品与服务的竞争性、高效率和高质量。
从本质上讲，任何企业都是通过生产、流通或者服务活动来获取经济利益并为股东创造价值的经济组织。企业管理的关键就是对企业拥有的生产要素进行计划、组织、领导和控制，用最高效的方法不断提升企业价值。企业管理作为一门学科出现以来，从泰勒制管理到行为科学理论、从竞争管理到战略管理等，尽管在内容上各有侧重，但都以企业获得竞争优势和实现企业价值最大化作为终极目标。
“总成本领先战略”要求企业必须建立高效率、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本。为达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度重视，确保总成本低于竞争对手。。“差异化战略”主要是将公司提供的产品或服务差异化，通过生产出该产业中其他企业所没有的独特产品，形成独特甚至是独家经营的市场。“目标集聚战略”是企业将目标集中到某个特定的顾客群或某个特定的细分市场，在那里建立起自己的产品和服务差异上的优越地位。迈克尔·波特还指出，一个企业在面对三个战略选择时，应该根据自身特点选择一种适合自己的战略。如果企业的战略模糊、摇摆不定，往往会导致其在竞争中处于劣势地位。
实现低成本高效运营的三大基石
低成本高效运营要求企业在规模生产的基础上降低成本。典型的低成本高效运营的企业，其产品与服务的销售和提供一定是高效率、标准化的，并且强调努力创造和获得规模经济优势，以构建总体上的成本优势。实现电信企业低成本高效运营的三大基石是集中化、标准化、信息化。
集中化就是对分散、有限的资源实施跨地域、跨领域的统一与整合管理，减少重复建设与浪费，提升资源使用效率，实现规模效应以降低运营成本。集中化的原则是统一、精简和效能，目的是让一个点的工作代替其他多个点的重复工作。所以，要在资源的集中配置使用上实现统一，精简就是精练和集约。为了实现集中化的目标，要尽可能减少机构和设施点的数量，以尽可能少的节点满足全局的需
要；效能即满足各种业务需求，也就是说集中化的目标是高效地满足各类业务需求，不能因为集中化而影响业务需求的满足。
标准化是指通过用统一的标准来规范产品、服务、流程与作业，最终实现资源最优
利用和提升企业效率的做法。标准化的原则也是统一、精简和效能。统一，表示用面向企业、面向客户的思想去构建设备、产品与服务标准，包括推动扁平化企业组织的构建。精简，要求尽可能用通用的标准减少产品、服务和业务流程的种类与数量，追求尽可能大的经济规模。效能，就是用标准化的产品、服务与流程，充分满足客户需求，不断提高服务水平。标准化并不仅仅限于产品或者设备的标准化，标准化的范围还涉及到企业的各个运营流程和管理流程等方方面面。
信息化是利用信息技术来改进企业的产品研发，业务提供，客户服务和经营管理，从而提升企业的效率和降低企业的成本。要用信息化的思想去思考、研究、解决企业面临的各种问题，以达到不断提高质量、改善服务和提升效率的目的。信息化建设的原则仍然是统一、精简和效能。具体解释与前面相似，故不再赘述。
集中化、标准化、信息化，简称“三化”，构成了电信企业低成本高效运营的三大
基石。夯实这三大基石就可以使企业在变化多端的环境中处于一种更有利的位置，能够使企业更快适应环境的变化，更好地满足客户需求，更有效地在企业各个部门以及产品线范围内提升企业的核心竞争力。
降低企业成本的有效途径
1.转变思想,善用沟通
在生产力各要素中,人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好,人才是关键。企业应从人际沟通入手,以控制和协调人力资源为连接,降低企业成本。常言说得好,“国有国法,家有家规”,在整个企业中占不同分量的部门也有自己的规章制度。但是高效团结的管理团队是企业快速发展的关键。
2.防止事前成本流失
事前成本在整个成本中占有一席之地。若要防止事前成本流失,就需做好产品设计成本和原材料成本的控制。如今企业开发新产品,都讲究“三个可行”,即市场可行、技术可行、经济可行。降低成本要从源头抓起。
3.利用网络技术降低企业多种成本
我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段,正深入到企业的运作和管理之中。过去由几个人来完成的工作,在网络时代只需要一个人就能独立解决,这在根本上就降低了企业的人工成本。
4.加强采用成本分割战略
成本分割就是指将涉及成本的项目分化到最小的单位,然后逐项降低成本。总成本大体分为材料、人工和费用等几个部分,每个部分就是一个责任中心,然后定出成本系数或定额,并制定完善的奖惩制度,使责任落实到部门、车间,甚至个人。
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